聆听内在智慧 | 高效能领导 郑杰榆 教练 |台北   Viya：大家好！这里是国际教练学院ICA推出的【每一座城市都有ICA教练】的人物专访。我是Viya。ICA国际教练学院提供线上国际教练认证课程。今天很开心来到台北，并访问到了Wisdom，郑杰榆教练。Wisdom，你好！ Wisdom：Hello, Viya! Hello，大家好！ Viya：因为郑杰榆教练的英文名是Wisdom的缘故，曾经有同学问我：“这是一种名为Wisdom的教练模型吗？” 我就回答说：“这是Wisdom教练特有的注册商标喔！” Wisdom：（笑） Viya：Wisdom是北京清华大学的管理学博士、台北大学社会工作的硕士，他除了具有ICF的认证资历以外，还在“凝聚团队的五大行为”；”伙伴教练心关系”、 “Everything DISC”行为风格工具、“PREPARE/ENRICH亲密关系”等国际工作坊获得导师认证。 Wisdom的团队工作经验已经超过一万个小时了，而“一对一” 教练会谈经验超过了一千小时。目前，他也是ICA国际教练学院的导师。Wisdom，请你与我们谈谈：你是如何成为教练的？ Wisdom：十分感谢Viya的这个问题，这是一个“回到初衷”的问题！我最早在从事帮助他人的工作是Social Worker（社会工作者），我一直对人很好奇，很喜欢研究自己跟别人。在这工作过程中，我发现自己的视角与传统的社会工作定义有所不同。我更在意的不是找到方法去帮助一位需要得到帮助的人，而是去帮助这个人，使他长出能力来帮助到自己。因此，这里的approach与传统意义上的“帮助”是有差别的，我不把来寻求帮助的人视为”弱势者”，我更认为这是一种”弱势的状态 ”，人人都有脆弱的时候，换言之，人人也都有能够恢复的能力。这对我来说，是很重要的一个价值观。后来，随着我的职业一路发展，我成为了一名Trainer。在做培训的过程，我又发现我与传统的、单向输入的培训方式格格不入；我喜欢通过互动的方式，去引发大家讨论；而这个过程需要提问很多问题，以及不断反馈现场的状况；我很愿意，也擅长用这样的方式与学员互动，然而当时我并不知道这跟教练有什么关系。一直到ICF在台湾刚刚成立分会的时候，我带着并不懂什么是教练的状态，去拜访了这个协会，在那里遇见了陈品璇教练，在认真听大家谈论“什么是教练”这一话题的时候，我发现原来教练与我个人一直以来的许多价值观与方式十分吻合。就在那个当下，我就决定去学习一下国际认证的教练项目是什么，然后，我就加入了ICA。 提问，是一门学问 Viya：你从一个我们所说的“好奇宝宝”就这样成为了一位教练。那么，请问你在ICA学习的过程中，自己印象最深刻的是什么呢？ Wisdom：应该是在线上的环节。最开始，老师们都是在课堂上问问题。当时，我就感到这种方式十分有趣，因为我感到自己终于找到一个可以很放心、很自然地去问问题的地方。主要是在过去——尤其是在东方的文化中——-如果孩子很爱问问题，大人都会抑制这样的行为。大家都会认为：“这孩子怎么这么多问题，这么多意见！”而在我自己的朋友圈里，大家也时常会对我说：“你怎么有这么多问题问？” 而这样的反馈总是带着评判的。但是ICA则是一个鼓励提问的地方。后来，我发现：原来问问题是一门学问。有效提出的问题是有讲究的。所以，这一点的认知对我后来在ICA学习非常有帮助。 Viya：我发现担任管理职位或团建等方面，大家遇到最大的障碍就是思维上的转型。Wisdom你有专业的学习和认证资历，比如，“凝聚团队的五大行为”、“伙伴关系型教练”、“行为风格”、“亲密关系”。我很好奇的是：你是如何将这一系列的资格证结合创建成为自己教练利基范围的呢？它们之间的联系又是什么？ Wisdom：现在回头看看，这四个学习认证资历是有联系的。我现在从事的教练利基范围有两个：Leadership和Relationship。而这四个工具就是在呼应我这两大利基。凝聚团队的五大行为、伙伴关系心教练其实和Leader、Leadership发展都 有很大关系，这当中也离不开创建信任关系。而Everything DISC、PREPARE/ENRICH亲密关系谈论的是人与人之间如何更有效的互动，无论是同事之间的关系，亲人的关系或恋人关系等等，都有联系。这些工具在团队培训和“一对一”教练中，都能够发挥很好的作用。 领导力和关系的核心思维 Viya：我们可以看到，这样的运用主要涉及两大方面，即领导力和关系。而这里的核心都是思维的转型。所以，我们也能发现，自己在学习新事物的时候，大家会不自觉地回到自己的价值观去思考问题。你刚刚提到，动机很重要。这个价值观会影响自己的学习。请你与我们分享一下，你对教练信念的看法。 Wisdom：好的。我们都在说：当客户需要教练的时候，教练努力才会有效。因此这是我特别认为动机是关键的原因。人们希望改变的动机主要来自于两种情形：一种是经历了某种痛楚，一种是拥有某种梦想。而这两点是动机的原初。有动机后，就会产生前行的力量。所以，我认为，当动机出现的时候，人就会出现一种自我领导的状态。 Viya：嗯。 Wisdom：当内在的动机成为自我领导的动力之后，此时，我们的内心会出现很多声音。如果动机的影响力很大，我们会收获很多灵感。我们会产生如何去帮助自己实现愿望的灵感，或者也会产生一些必须作出某种取舍的灵感。这样，我们就进入到了一种不断去取舍、去采取优先化决策，并使自己明白什么是真正重要的东西——这是一个很重要的过程。这是一个我们每个人不断地去聆听的、内在的一个过程。是我们的内在智慧在引导着我们做出取舍的决定，去不断地调整。这样我们就能够将如何实现自我价值视觉化，这样我们就能够活出我们的天赋。这，就是我的教练信念。 有痛，有梦都是前行的能量 Viya：对，很喜欢你说到的：有痛，有梦，均可成为自我调整，获得前行的一种能量。这样的说法十分形象。动机在心理学上是指去激发一个人的心理过程，被认为是涉及行为的发端、方向、强度和持续性。如果这里谈论的“梦”和“痛”能够帮助一个人去开始一段新的旅程，但无法得以适当管理，那么这里的“梦”和“痛”就常常成为我们前行的绊脚石了。这样的话，这里的动机就无法得以持续。那从这个视角，请你谈一谈这里的转换，好吗？你刚刚的一段谈话给了我很强的视觉感，即对团队，对个人，或人与人的关系来说，很大程度上是一种类似的情形——-有痛，也有梦。那我们怎样去转换这一情形呢？ Wisdom：通常，在“有痛，有梦”这一起点去启动了之后，我们很容易进入到一个状态，即询问自己：“我需要如何去做才能有所改变？” 我们从行为的角度来谈一谈。事实上，如果我们仅仅停留在行为转变的层次上，我们很难去持续这一动力。根据我的经验，支持行为的是思维，也就是我们ICA课堂模块中提到的：我们行为背后的“Mindset” 是什么？思维才是关键。因此，我们需要进入一个观点重塑的过程。在教练会谈中，当客户提到“要如何去做”的时候，教练们需要将话题拉回到探讨客户的思维方面。如果这位客户不想要目前自己的状态，那他希望的状态又是什么？而这一希望的状态之想法、原因以及重点又都是什么？的确，要达到某种转变，我们需要采取行动，但更重要的是那个支持这一行动的思维又是什么？这一点才是使我们的行为获得持续性的关键。先探讨思维，再看行动。就好像刚刚Viya你说的一样，“起心动念”只是一个开始，如果没有行动，我们这里说的“痛”和“梦”就只能是一种痛和梦的体验。我们所谈的过程，追根究底，需要回到思维的话题上去。如果换一个用词，我们可以说：这一行为背后的“假设”是什么？如果能够清晰地看到这一点，我们就能产生“由内而生去行动”的原生力。 这就是我个人对Coaching过程中，思维的转换的一种描述。 转换观点实现自我飞跃 Viya：通过问题去厘清、定义动机。通过这样的方式去帮助客户实现自我飞跃。请与我们分享一个在使用教练工具去帮助他人方面的故事，好吗？ Wisdom：好的。我来分享一种“事必躬亲”的思维转换。通常，我们会回到客户的目标。所有的思维，或者所谓的观点，都没有绝对的对与错的问题，必须是通过目标来检视，这样的思维对于达成目标是有效或是无效。我来举个例子，这个例子与Leadership相关。其实，每一位在公司里担任高管职位的人都是很有能力的，从某种程度上来看，他们已经具有“独当一面”的功力与智慧。我有一位客户就是这样。他十分坚持“事必躬亲，全力以赴”的必要性。但当他管理的团队逐渐壮大起来的时候，他仍然采取一种“事必躬亲，全力以赴”的姿态去做事。而这样的局面使他疲惫不堪。这位客户与他下属的关系融洽，因为大家一遇到任何问题，都能够在他那里找到答案。 我印象深刻的地方是，当他在与我谈到自己的经历时，正好碰上年终绩效review ，在这个过程中，我的这位客户需要对很多员工（总共三个层级）做绩效面谈，他跟我说他排了三周时间。我问他：“为什么你需要面谈那么多人？” 他回答道：“这样我就能得到最新的讯息。而这些讯息对我在团队中做决策，十分有帮助。”因此，他对自己能够做这么多的绩效面谈，引以为荣。然后，我就问了他另一个问题：“是什么原因使你的下一级管理人员不能去做他的下一级（的面谈工作），而需要你来做呢？“，他当时的回答使我很惊讶，他说：“我从来没有这么想过呢！我每年都是这样去做的。” 在那一瞬间，他就意识到了，这是他工作的一个模式。 之后，我们的话题就回到了这位客户的mindset， 即“事必躬亲，全力以赴”的思维方式。后来，我就问了他一个问题：“目前你的团队中有这么多员工，那么，假设你再升一级职位，那时候，你的团队中又会有多少人？那时候，你还会以这样的方式去工作吗？” 很快，他就意识到，自己延用过去的这种工作模式似乎成为了他升职的绊脚石。这一切都源于：他无法放手，让下属去分担自己的职务。就在那一瞬间，他开始思考，自己事必躬亲的态度是否有些过头了。他自己说了一句：“我好像有些过头了。” 我问道：“过头是什么？”他说：“过头是太想掌控每一个细节。” 从那一刻起，他的观点开始改变了。他终于认识到：自己的工作方式没有去鼓励自己下一级管理人员去更好地了解他们下属的工作状况；而同时，自己又在责备下一级管理人员没有在管理他们下属的方面给予回馈。 他终于认识到，自己面临的问题，其实是自己造成的。但在这次谈话之前，他是没有认识到这一点的。之后，我们的话题就转向了如何去改变这一状态的方法。在这一过程中，他“事必躬亲，全力以赴”的思维方式开始有所变化。这次谈话给我留下深刻印象，主要是因为他需要工作审查的对象有三层员工，人数相当多。 Viya：嗯，这就是你在通过有重点地在动机和思维转换方面进行的谈话，去实现自我察觉，而后达到的一种成果。你提出了一些十分有力的问题。作为一位教练，你会遇到各种不同的客户，接触到不同的挑战，而你也可能会通过不同的方式去协助你的客户，去厘清动机，转换思维。那么，请问：你认为对教练而言，最大的挑战是什么？ Continue Reading…