From Theory to Practice

從理論到實踐：建構以「七個習慣」為核心之管理者教練式提問模型

– 以日化產業商務團隊為例

論文摘要（Abstract）

本研究旨在探討企業管理者如何運用教練式提問（coaching questions）來提升團隊的思維能力，並建構一套可操作的「基於《高效能人士的七個習慣》之管理者教練提問模型」。在快速變動的商業環境中，團隊常因決策品質不足、問題定義不清、過度依賴主管指示而降低組織效能。因此，管理者以教練方式啟動團隊的思考與自主性，已成為當代領導力的核心能力之一。然而，目前文獻多著重於七個習慣在領導力或個人效能的應用，較少將其系統化地轉化為「可供管理者在職場場景中使用的提問工具」。

本研究透過文獻分析與實務訪談，提出「七個習慣 × 教練式提問 × 團隊思維能力」三向度整合框架，並為每一個習慣設計對應的思維主題、管理者可使用的高品質提問（powerful questions），以及預期可提升的團隊思維層面。研究結果指出：七個習慣提供了明確的思維結構，而教練式提問則是促進反思、分析、行動設計的工具；兩者結合後，能有效提升團隊的主動性、問題解決能力、跨部門協作、創意思維及持續改善能力。本研究亦提出企業管理實務上的啟示：管理者不必成為專職教練，也能透過一套簡潔可複製的提問框架，逐步培養團隊自主、負責與高效能的文化。

關鍵字：教練、管理者、提問技巧、七個習慣、團隊思維、企業領導力、組織發展

第一章：緒論

1.1 研究背景與動機

在學習教練的路上，Stephen R. Covey撰寫的”與成功有約 – 高效能人士的七個習慣”這本自我修練的書我重溫後，跟十年前剛出社會工作，有完全不一樣的體會，尤其是加入企業教練這個視角。身為教練學習者，結合有二十多年企業管理經驗的經理人，如何輔佐企業客戶朝著高效能人士前行，這兩者之間似乎也有意義的連結起來。
於2025年下半年加入正美集團企業，巧的是企業高層非常推崇這本書，想要成為組織共同語言並培養出其獨特的企業文化，然而，我也發現”知道”到”做到”還有一段距離。於是我產生以下念頭：如何用教練技巧與高層想要培養的文化產生連結，以達到組織發展以及企業永續的目的，尤其在非常內捲的日化事業部面對的市場競爭。這就是我最初的出發點。

1.2 研究問題與目的

我想要解決的問題是：如何透過教練技巧中有力的提問，讓員工產生自我覺察，能夠成長發展為企業未來所需要的人才。而這些有力的提問可以結合企業文化，提供每個帶人主管都可以使用以幫助團隊成長。
我的期待是，如何可以有一套框架以及系統，有效地複製到公司不同據點，與企業文化相結合，成為除了本企業慣用的提供培訓課程之外，一個強而有力的相輔相成的組織發展配套。企業推崇七個習慣，但若缺乏「教練式對話」，這套文化將淪為空談。教練技巧正是讓此企業文化「著陸」的最後一哩路。

1.3 研究範圍與限制

研究的邊界僅針對我任職公司的日化事業部的團隊、商務(業務)團隊為主，主要探討團隊發展，個人成長發展以及個人領導力能力之培養。
由於公司內部並沒有充分的熟悉教練方法，所以這個研究只是針對入門管理者如何在沒有完整教練訓練素養下可以快速的透過結合七個習慣以及教練式提問讓被教練者看到以前沒看到的，而得到思維上的提升。

第二章：理論探討

2.1 教練學的定義、哲學與發展

教練最早是從體育界開始普及應用，到1970年代人們開始提倡潛能開發，才把教練用在教育並演進到生命教練與企業教練。
最早的學派是 John Whitemore 撰寫的 “The Inner Game of Tennis” 一書提到如何協助球員克服障礙，發揮潛能，由此開始影響商業領域，並創造了著名的 GROW模型 (Goal, Reality, Option, Way-forward)，位教練打下了基礎。
ICF對教練的定義: 教練是一種 “通過引發思考和創造性的過程與客戶合作，激勵他們最大限度地發揮個人和職業潛力”。
ICF的哲學基礎：強調「客戶是完整、資源豐富且富有創造力的獨立個體，等待被激發能量、智慧與天賦」。

「由內而外」的領導力：七個習慣與教練職能的深度交匯

七個習慣 = 偏向領導者的 Being：這些習慣定義了領導者的品格、心智模式與內心穩定度。
ICF 職能 = 偏向領導者的 Doing：這些能力（如積極聆聽、有力的提問）是將內在價值觀轉化為外部影響力的技術工具。

@ICF 官方文獻：“ICF 核心職能”與”教練倫理綱領”。

@ICA 教練教材： ICA教材的”存在(Being)”與”行動(Doing)”的概念。

2.2 高效能人士的七個習慣理論架構

這是一本自我修練手冊，作者用系統性地將七個習慣用依賴、獨立到互賴期串聯起來的成熟模式圖，這也成為企業組織與人才發展的需求提供了理論的支撐依據。

@ Stephen R. Covey, 2002, “與成功有約-高效能人士的七個習慣”。

2.3 被教練者的內在修煉：七個習慣與ICF八大核心職能的對齊

嘗試將七個習慣以及ICF的八大核心能力對照製成以下的表單：

核心能力一二：Being

七個習慣	ICF 八大核心能力	邏輯對齊
習慣一：主動積極	2. 體現教練心態	習慣一強調人有選擇的自由，並做出承諾；教練心態強調客戶是自主且本自具足的獨立個體，且要為自己的人生負責；
習慣七：不斷更新	2. 體現教練心態	習慣七強調生理、心智、靈性、社會情感的平衡與更新；這對應到教練心態的參與不斷的自我學習與個人發展。
七個習慣價值觀	1. 展現道德規範實踐	七個習慣價值觀強調品格；ICF核心能力一的正值、誠實與道德規範。

核心能力三四五：教練對話

七個習慣	ICF 八大核心能力	邏輯對齊
習慣二：以終為始	3. 建立和維持協議	習慣二要先以最終的目標為起點，與教練對話中先建立教練合約的方式一致。
習慣四：雙贏思維	4. 培養信任和安全感	雙贏思維是以安全感為基礎，也只有雙方相信是追求共同利益的時候，信任感才能建立
習慣五：知彼解己	5.保持教練呈現	要放下評判，全然有意識地同在，才能真正達到”先理解對方”的承諾

核心能力六七八：Doing

七個習慣	ICF 八大核心能力	邏輯對齊
習慣五：知彼解己	6. 積極聆聽	透過移情傾聽就是聽出對方的價值觀、情緒與背後的需求，這正是核心能力六。
習慣六：統合綜效	7. 喚起覺察	透過有力的提問，教練帶領客戶超越既有框架。當客戶產生”新覺察”時，才能結合不同觀點創造出第三種解決方案
習慣三：要事第一	8. 促進客戶成長	對話最終必須產出具體的行動。透過對話將覺察轉化為計畫，幫助專注於重要的工作。

企業管理者如果想要培養優良的團隊文化，自己必須先”成為Being ”高效能人士，才能有效的”做Doing” 教練行為。兩者相輔相成。

@ICF (2020)：”更新後的ICF八大核心能力”。

2.4 教練式領導力對組織與團隊效能的影響

在當前VUCA(動盪、不確定、複雜且模糊) 的商業環境中，企業競爭力已從單純的技術領先轉向人才的敏捷性。學術界與實務界均指出，教練式領導（Coaching Leadership）是驅動組織轉型的核心動能。

2.4.1 領導者角色的範式轉移：從「告訴」到「提問」

傳統的指令式管理在面對如AI技術導入或跨國市場 (如泰國市場，美國市場等等) 跨產品領域開發等新課題時，往往顯得力不從心。Ibarra 與 Scoular (2019) 於 ”哈佛商業評論” 中提出「領導者即教練（The Leader as Coach）」的概念，認為現代經理人必須放棄「無所不知」的專家形象，轉而透過提問激發部屬的思考能力。這種模式能有效緩解團隊對變革的抗拒，並且促進組織人才的持續成長。

2.4.2 提升員工角色效能感與參與度

教練式行為與員工的工作表現有顯著的正相關。Kim (2014) 的研究顯示，當管理者展現教練行為時，能顯著提升員工的「角色效能(Role Efficacy)」與「組織承諾」。這對於本研究中提到的商務團隊尤為重要，因為業務人員的自信心與自主性直接影響了組織與個人業績的達成。

2.4.3 建立心理安全感與創新文化

Edmondson (1999) 提出的「團隊心理安全感（Psychological Safety）」是團隊學習與創新的關鍵。教練式領導力透過 ICF 核心職能四「培養信任與安全感」，營造一個允許失敗與複盤反思的開放環境。在這種文化下，團隊成員更願意嘗試如企業AI Copilot等新技術，並在談判中尋求「統合綜效」的雙贏方案，而非陷入價格戰的零和賽局

第三章：管理者教練式提問框架與實務場景應用

本章節旨在將第二章的理論與對齊，化為可操作的「教練工具箱」。管理者透過「由內而外（Being）」的修煉，帶動外在的「提問行為（Doing）」，協助團隊成員在特定場景中產生覺察與提升。

3.1 教練對話的框架：Being與Doing

在進行任何場景對話前，管理者需秉持 ICF 的哲學基礎：相信員工是「完整、資源豐富且富有創造力的獨立個體」。

Being (內在習慣)：管理者需處於「主動積極-習慣一」與「以終為始-習慣二」的狀態，並「保持教練呈現(ICF核心能力5)」。
Doing (外在能力)：透過「積極聆聽(ICF核心能力6)」與「喚起覺察(ICF核心能力7)」來進行對話。

3.2 常見管理場景

管理場景一：處理困難的對話 (員工要求升職加薪，威脅要離職)

當團隊成員提出晉升要求，但表現尚未完全達標時，管理者可引導其從「依賴期」進入「獨立期」。

對應習慣：習慣二:以終為始
教練提問框架：
1. 建立和維持協議 (ICF 3)：「關於你提到的職業發展，你希望今天談完後，我們能達成什麼樣的共識？」
2. 喚起覺察 (ICF 7)：「如果你已經站在那個更高的職位上，那個『未來的你』會如何看待你現在的貢獻？」
3. 目標對齊：「目前的表現中，有哪些部分是支持你走向那個目標的？哪些部分還需要我們一起努力？」

管理場景二：組織變革中產生的抗拒 (部門轉型或調整工作流程)

當團隊成員對公司新政策(如工作流程改變或是職責範疇變動) 感到焦慮或許表現排斥時。管理者可以擴大部屬的關注點，而往更大的視角看整件事情而非單純二元對立。

對應習慣：習慣四:雙贏思維、習慣六:統合綜效
教練提問框架：
1. 積極聆聽 (ICF 6)：「我聽到了你對新流程的擔憂。拋開流程不談，你最在乎的價值是什麼？」
2. 培養信任和安全感 (ICF 4)：「我們如何設計這套工作流程，能既達到公司的目標，又能讓你原本擔心的部分又能得到解決？」
3. 習慣六：統合綜效：「除了我剛說的方案A和你的方案B，有沒有可能存在我們倆都沒想過的 ”第三種可能”？」

管理場景三：抗拒設定有挑戰的業務目標

在年初目標設定的階段，由於業務目標達成跟個人收入直接相關，部屬對目標設定趨於保守並且抗拒設立有挑戰的目標。管理者可以先讓部屬先想像並看見未來成功的全景，再回推行動與目標承諾。

對應習慣：習慣二：以終為始
教練提問框架：
1. 建立協議 (ICF 3)：「如果我們現在已經站在今年底的業務會議上，你希望能跟大家分享哪些令你感到驕傲與自豪的業績達成成果？」
2. 喚起覺察 (ICF 7)：「要達成這個目標，在我們日化事業部目前的資源中，哪一項是你最強大的武器，可以成為你的槓桿？」
3. 習慣三：要事第一：「為了不被日常行政瑣事拖住時間，你這週/這個月最重要且需要專注處理的那20%任務(或最重要的三件事)是什麼？為什麼重要」

管理場景四：推諉塞責，很多理由 (面對可能是業績未達標的藉口)

當業務將業績不佳歸因於”市場環境不好”或”競爭對手低價搶單”時，部屬認為自己已經做到最好了。先去區分控制圈、影響圈，還能做甚麼改變現狀，而不是兩手一攤。

對應習慣：習慣一：主動積極
教練提問框架：
1. 體現教練心態 (ICF 2)：保持客觀不評判，專注於部屬的潛力。
2. 習慣一：劃分影響圈：「哪些因素是你完全無法控制的？哪些又是掌握在你手裡的？」
3. 強調可控制的：「站在你所擁有的影響圈內，如果你現在擁有絕對的決定權，你下一步可以地最小行動會是什麼？」

管理場景五：抗拒變革與新技術 (如:導入Playbook或AI工具 copilot)

業務人員認為：「我靠人脈就能達標，為什麼要花時間學 AI 數據分析工具？這只會增加我的工作負擔」。管理者須秉持「部屬自身是資源豐富且富有創造力」的信念，不評判其保守，而是誘發其對未來演變的覺察以及必要性。

對應習慣：習慣一：主動積極；習慣七：不斷更新
教練提問框架：

培養信任與安全感 (ICF 4)：「我注意到你對於學習新工具似乎有些顧慮，能分享一下你最擔心的是什麼嗎？」
積極聆聽 (ICF 6)：聽出對方對「專業價值被取代」或「時間成本」的恐懼。
誘發覺察 (ICF 7) x 習慣一：主動積極：「如果市場環境持續變化，五年後，僅靠目前的作業方式，你的優勢會發生什麼變化？」
體現教練心態 (ICF 2) x 習慣七：不斷更新：「如果 AI 不是來取代你，而是幫你處理那些重複性工作，讓你有更多時間去經營高價值任務，比方說人脈、專業知識、市場洞察，這對你的業績會產生什麼影響？」
促進成長 (ICF 8)：「為了不讓學習變成負擔，你這週願意花 15 分鐘嘗試哪一個最簡單且容易上手的功能？」

管理場景六：員工問起自己的職涯發展 (Individual Development Plan)

部屬問到主管，關於自己在正美集團的職業發展以及公司對自己的培養計畫，並暗示主管應該負責自己的發展。管理者引導員工從”被動等待安排”轉向”積極主動創造價值”，創造機會。

對應習慣：習慣一：主動積極；習慣二：以終為始
教練提問框架：
1. 體現教練心態 (ICF 2)：保持好奇，客觀但不評判，專注於部屬的潛力，並相信部屬是完整、資源豐富且富有創造力的。
2. 「你喜歡做甚麼類型的事情，讓你自己覺得很有成就感？」
3. 「在你看來，正美集團未來的發展中，你覺得哪一個職位/職能最能發揮你目前尚未被看見的天賦？」
4. 定義成功的願景 (ICF 3) x習慣二：以終為始：「三年後的你，如果你已經做到你想要的職位/職能，會如何感謝現在這個決定挑戰新領域的自己？」
5. 習慣一：主動積極：「如果你已經是那個職位的領導者，那時候的你具備哪些你現在還沒有的特質，你會建議現在的自己去補足哪一塊能力？」
6. 「為了縮短目前與未來目標的落差，你希望我在未來的三到六個月內，以什麼樣的方式來支持你的成長？」

場景七：提升與客戶的談判能力 (從價格轉向價值)

業務員反應客戶不斷殺價，感到挫折，並要求公司放低價格，或是很沮喪地感覺自己沒法做甚麼改變。管理者引部屬看見談判的長遠目的而非僅僅成交。

對應習慣：習慣二：以終為始；習慣四：雙贏思維；習慣五：知彼解己；習慣六：統合綜效

教練提問框架：

建立協議 (ICF 3) x 習慣二：以終為始：「在這次談判中，除了拿下訂單，你希望與你的客戶建立什麼樣的長期關係？」
喚起覺察 (ICF 7) x 習慣五：知彼解己：「除了價格，你認為客戶現在面臨最大的壓力點是什麼？他們真正想解決的 ”痛點”是什麼？」
積極聆聽 (ICF 6)：引導業務從對方的角度思考(知彼) – 客戶想要解決甚麼樣的問題，而非只專注於自己的報價權限。
誘發覺察 (ICF 7) x 習慣六：統合綜效：「如果我們不降價，但能透過日化事業部的特殊工藝或技術支援 (如：優化供應鏈發貨或產品解決方案-標籤材料、油墨、可持續材料) 來幫他節省其他成本(材料成本外)，達到綜合交易成本下降，這可能會是他們要的雙贏嗎？」
促進成長 (ICF 8)：「針對這個 “第三種方案”，你下次開會準備問客戶哪三個關鍵問題來確認他的需求？」

第四章：結論與建議

4.1 研究結論

研究發現：由「知」到「行」

透過本研究證實，單純的理論培訓 (如僅僅閱讀”七個習慣”或是線上課程)不足以驅動行為改變。人力資源的70/20/10學習分配，合理的說明了執行/行動才是學習深化的最大影響因子。

習慣為體，教練為用：七個習慣提供了明確的思維結構 (Being)，而 ICF 教練式提問則是促進部屬反思與行動設計的工具 (Doing）。
思維層次的提升：透過系統化的提問框架，商務團隊能從「依賴期」(等待指令) 轉向「獨立期」(主動解決問題），最終達成「互賴期」(跨部門合作與統合綜效)。
管理者角色轉型：管理者不必成為專職的企業教練，只要掌握一套簡潔且可複製的提問框架，即可在日常場景中點燃團隊自主能動性。

理論與實務意涵

對正美集團 (Cymmetrik) 的貢獻：這套框架為企業文化提供了一個具體的「著陸」路徑，讓《七個習慣》不再只是口號，而是主管與下屬每日互動的語言。
對日化事業部的價值：在變動劇烈的市場中 (如新市場開發、技術變革），教練式領導能縮短團隊的學習曲線，並在壓力下維持高產出能力。

研究限制與反思

限制：本研究主要針對商務（業務）團隊，對於研發或生產端等不同職能單位的適用性仍待進一步驗證。
反思：管理者在推行教練對話時，最大的挑戰往往不是技巧，而是自身能否放下「給答案」的權威誘惑，真正實踐「先理解別人」的習慣五。

4.2 未來研究建議

長期追蹤：建議未來研究可追蹤導入教練提問模型後，對於團隊 KPI (如業績達成率、新客戶開發率、員工流動率等) 的長期影響。
數位化整合：隨著 AI 工具（如 Copilot）的普及，如何將教練提問與數位工具結合，提升管理效能，是值得深入探討的方向。

寫在最後的話

在撰寫這篇論文的過程中，我也在反思自己二十多年服務跨國企業以及擔任企業高館的管理經驗中，有多少次是因為急於下指令而錯失了培養人才的機會，我們總是在緊急與重要這樣的維度在不斷取得動態平衡。

我也一直深信，把員工當一個完整的個體，關注個體的發展，擴大認知與思維層次，讓員工的個人動機與企業的任務盡可能的找出交集，這樣的領導方式，遠遠比僅把員工當成達成財務數字的工具的企業可以走得更遠、更可持續。我也希望我能影響更多高階經理人可以朝這方向前進，這樣產生的效果，遠比每個各別員工來的意義深遠。

參考文獻

ICF 官方文獻：“ICF 核心職能”與”教練倫理綱領”。
ICA 教練教材： ICA教材的”存在(Being)”與”行動(Doing)”的概念。
Stephen R. Covey, 2002, “與成功有約-高效能人士的七個習慣”。
ICF (2020)：”更新後的ICF八大核心能力”。
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. 教練式提問方法是建立安全感目前來說最有效的工具，能讓團隊成員敢於承認錯誤並提出創新想法。
Ibarra, H., & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review. 在現今快速變動的環境下，管理者不再是「無所不知」的專家。領導者的職責轉變為「提問」而非「給答案」，透過教練技巧來激發員工的無限潛能。
Kim, S. (2014). Assessing the Influence of Managerial Coaching on Employee Outcomes. Human Resource Development Quarterly. 研究指出，主管的教練行為與員工的工作滿意度、角色效能以及組織承諾度呈正相關。
Ladyshewsky, R. K. (2010). The Manager as Coach as a Driver of Organizational Development. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. 探討管理者作為教練如何推動組織發展，特別強調「信任」是教練關係成功的基石。