将经理在支持员工发展上的表现与其20%年度奖金挂钩，以激励经理在人才发展上的承诺和优秀表现。
B公司HR业务伙伴如何对公司里的高潜人才提供Coaching（行动概述）
- HR业务伙伴制定高潜人才识别和发展机制，并与经理层沟通获得他们的共识和承诺；
- 各经理利用9宫格工具识别本部门的高潜人才，并提交具体而详细的评估结果；
- 经理层一起进行校对会议（Calibration Meeting）对所有高潜人才被提名者进行盘点并进行最终确认名单；
- HR业务伙伴与经理一起为高潜人才量身定制发展计划和行动方案，并与高潜人才沟通，明确角色，责任和各自的分工；
- 作为发展计划的一个部分，指定的HR业务伙伴与经理和高潜人才一起签定coaching协议，明确coaching过程中Coach需要遵守的道德准则，可以沟通什么，不可以沟通什么，与高潜人才及经理达成一致；
- Coach (HR业务伙伴)与高潜人才进行10次会谈（时间持继6个月）；
- HR业务伙伴组织年度高潜人才盘点会议，回顾每个高潜人才的行动方案和发展计划的完成情况，并对公司高层领导层进行项目汇报总结。
面临的挑战
- 企业人才发展战略在实际执行过程中经常面临与繁忙的业务压力PK的时候，企业领导层与HR业务伙伴如何平衡人才发展搭建与公司日常运作“救火”，特别在两者的时间，人力、资源等方面的冲突一直是很多企业在具体操作时映遇到的两难之处。一些企业在关键人才培养上存在“漂亮地开头，不了了之地结尾”的状况。真正将关键人才发展和培养做到落地的企业还是有限的。
- HR业务伙伴具备扎实的coaching能力也需要企业大力的投入与支持。帮助HR业务伙伴获得专业的coaching机构认证是有效的途径之一，但是在培训费用上又是一项比较大的投入，这在一定程度上限制了HR业务伙伴接受coaching专业培训的人数。
- 雇主品牌的现状与提升较难量化或用数据衡量，特别针对那些不是“家喻户晓”的企业来说，它们的雇主品牌的状况更是一个模糊的概念。
- 经理层对coaching的接受程度不同。比如笔者也曾经做过一些非正式的调查，对于执有X理论（人性本恶）的经理来说，他们普遍认为公司投入coaching培训是一种浪费，通过coaching的方式管理人才也是没有效果的。所以他们会比较抵触公司coaching文化的建立。这在一定程度上增加了人才发展和培养的难度。
- Coaching是一种辅助的工具和方法。没有注重人才的企业文化，没有完善的人才发展体系和方法，没有公司/管理层/HR/关键人才之间明确的责任与分工，各方没有持之以恒的坚持，没有短期和长期投入与结果产出的合理预期和耐心等等，人才发展和雇主品牌建立都有可能走向失败。
引用文献：
《人力资本管理》（2015年12期）- “寒冬时代巨们缩减招聘，如何让顶尖人才到你碗里来？”
ICA教材《何为教练》，《教练影响》
CEB: HR Leadership Council Midsized Companies: Coaching Your Stars (Five Myths About Coaching Your High-Potential Employees—And How to Overcome Them)
《人力资源转型-为组织创造价值和达成结果》， 戴维.尤里奇
CEB: HR Leadership Council Midsized Companies: High Potential Employee Survey, 2005.
CEB: HR Leadership Council Midsized Companies: HIPO Identification and Successor Sourcing Tool
《哈佛商业评论》: 《是时候分拆人力资源部了》，拉姆.查兰