A Research Paper Created by Suhua Shelly Chang
(Career Coach, TAIWAN)
簡介
在持續轉變的商業環境下，許多跨國公司開始形塑教練文化，希望能成功轉型。過去20年間，教練手法運用於訓練發展和改變流程上，已經不僅僅用於發展高階主管上，更普遍用於形塑領導風格和做事的方式(Hawkins, 2012)。此外，教練的形式多樣化，有領導力教練，教練技巧訓練，團隊教練，目的用於培養領導力技巧．個人發展和組織發展。這些項目也變得更加策略性，推展教練工作的組織，專注於主管的教練技巧的公司，其員工的向心度和當責感將提升，合併業務結果的提升。我們在這將探討教練文化，和它對組織帶來的效益以及如何形塑這樣的文化．
何謂教練文化和效益
ICF定義教練為與客戶建立夥伴關係，通過一個思想開發和創意的流程，以激勵客戶提升個人和專業上的潛能。組織內建立教練文化提供持續發展和學習的平台。Whitmore (2009) 強調將教練用於個人和團隊中，教練的本質在於增加團隊表現，並提升個人和集體的意識和責任 (p. 147)。
Hawkins (2012) 關於教練文化，他提及：教練文化存在於這類組織中，教練手法成為領導者主管經營和發展員工的關鍵因素，也是和關係人合作的關鍵因素，如此一來，將提升個人團隊組織的表現，以及提升與關係人的共同價值。(p. 21)。
教練文化的表徵，包括一群人利用教練的手法，透過正式和非正式的教練會談，幫助個人進行整體的改善。大多數人展現教練的行為，來支持和影響彼此以及關係人。正式的教練關係和會談不論是透過內部或外部的教練，以及教練課程，僅僅是更大系統的一部分。
在教練文化的組織，包含以下普遍的現象和對組織的效益 (Helen Gormley & Christian van Nieuwerburgh, 2014):
- 教練可以是組織發展人員的手法
- 教練可以結合到目前的績效管理和回饋流程
- 教練可以提供整體的方式來解鎖個人和組織的潛能
- 教練可以增加組織內的績效
- 組織內可透過教練，來展示發展員工的決心
- 教練文化的建立將需要時間
- 教練文化將促成組織內的改變，以及對員工關係人和客戶帶來效益
形塑教練文化的重要元素
首先，組織的文化要開放，員工不畏懼分享自己的想法，願意冒險和正面衝突。員工也願意給予和接受別人的回饋．
此外，發展教練文化策略的架構，確保重要關係人提供組織全面性的支持．這樣的架構不是單獨存在，而是和公司整體的轉變項目和其他系統有結合，也落實在公司流程內，例如人員的流程中。
形塑文化另一個要素是高階主管。Hart (2003)指出高階主管擔任兩個角色: 他們贊助這個項目，核准並支持這項目，另一方面更為重要，他們是教練行為的模範和宣傳者，以及期待他人在日常活動使用教練。
最後，要在企業內形塑教練運用的正向環境。可以運用有效的媒體溝通，向員工宣傳教練行為的使用，指出教練對他們的益處，包含對於團隊合作上的助益，以及協助個人的發展。這類的溝通訊息，需要再加上高階主管的模範以及具體行為，和實例的分享。
Hawkins and Smith (2006) 更提出形塑教練文化的七個步驟，包括運用外部教練，發展內部教練能力，領導者支持教練項目，發展團隊教練與組織學習，教練落實在人力資源和績效管理的流程中，教練成為主要的管理風格，以及運用教練與客戶進行商業活動。
由於作者本人正在推行內部教練，也初探內部教練的業界狀況。the Institute of Leadership and Management (ILM, 2011)研究結果，83%的樣本組織是使用內部的教練資源。訓練員工成為內部教練的好處，包括成本較低，較可持續的模式，以及對於組織和個人帶來效益。
教練的形式
組織內教練形式可以包含下列幾類，以提升組織績效。
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高管教練
高管教練可作為增強高階主管的績效手法，協助他們做關鍵的轉換，或是改變績效干擾的行為。
高管教練通常會先配對教練和高管，接下來可能會有測評以及與關係人的聚焦會議。一開始，教練協助高管了解測評的結果，與高管制定發展的目標，以面對業務或人際上的挑戰。
教練提供個人和支持的環境，能夠催化新的思考行動，以達到業務的結果。
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附加教練服務
這類教練通常合併於領導力發展項目中。舉例來說，組織為中階高潛力人才舉辦發展項目，其中包含數次的教練會談，會談用於協助參與者將項目所學的內容實踐於工作中。
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團隊教練
團隊教練可用於組織各層級，從高階到基層團隊皆可運用。即使高績效的員工也可能在團隊合作上也會遇到挑戰。
團隊教練包含多樣的手法和形式，目的在促進團隊健康的互動和卓越的績效。
教練手法可能相對有架構，舉例來說，教練與團隊主管研擬會議議程，協助引導會議甚至提供教學內容。手法也可能有彈性，不按照議程進行，例如協助團隊更有效率合作，或是引導團隊自由對話。有時，教練也可能擔任觀察者，觀察團隊在日常的工作環境，提供反饋與教練。
總結
在今日變動的商業環境下，組織需要員工更多自主性以及主管更強的適應力，引領團隊與改變共舞。因此，我們看到教練不僅僅單一用於高管上，更普遍使用於各階層的領導上，以協助員工發展能力以及催化行為改變，並幫助組織激勵並與員工連結。現在的趨勢也看到教練不僅是一個單一的手法，也與組織不同的流程和項目做結合。本文淺談指出隨著時代的變化，教練文化的形塑也在轉化中，如何實踐這樣的形塑需要更多研究佐證。
Reference
Hart, E. Wayne Developing a Coaching Culture, Center for Creative Leadership
Hawkins, P. Creating a coaching culture. Maidenhead: Open University Press.
Hawkins, P., & Smith, N. Coaching, mentoring and organizational consultancy: Supervision and development. Maidenhead: Open University Press.
Helen Gormley & Christian van Nieuwerburgh Developing coaching cultures: a review of the literature, Coaching: An International Journal of Theory, Research, and Practice
Laura Cho Yee SweMyint. Building a Coaching Culture at the workplace,
Nadejda Anguelova, Developing Coaching Culture In Organizations
Whitmore, J. Coaching for Performance: Growing people, performance and purpose (4th ed.). London: Nicholas Brealey.