近代研究者們漸漸彙整出人類性格分析比較一致的共識，也就是著名的大五人格模型的出現，它提出了經驗開放性(Openness of Experience)、盡責性（Conscientiousness）、外向性（Extraversion）、親和性（Agreeableness）和情緒不穩定性（Neuroticism），並主張這五大因素類別是所有人的性格組成基礎，多年來經過許多證實和挑戰，仍屹立不搖，目前仍然是多數心理學家認為最能恰當解釋人格的模型。Hogan Assessments霍根性格問卷，是另一個近年來在高管教練領域特別被廣泛使用的性格測評工具，由於它是最早也是最成功建立在大五人格模型的測評分析工具，產生出個人在七個重要性格區域的評估報告。
當然市場上其他不同心理學家所發展出不同的人格測評工具較為知名且廣被接納的還有：
MMPI，由明尼蘇達大學心理學家Hathaway及McKinley於1930年代所發展的，共有十個臨床量表結果。其後延伸出CPI類似的評測工具。
MBTI，由美國南加大Myers和Briggs兩位母女心理學家根據榮格的人格理論延伸，增加知覺Perceiving和判斷Judging因子，因而誕生了16種類型，以四個大寫字母為類型符號(如ISFP)(4)。
16PF，又稱卡特爾16PF測驗，由美國伊利諾州立大學雷蒙德·卡特爾教授編製，定義十六種人格因素以及八種次級因素。(5)
人格評測工具在教練工作的應用
現今人格測評工具在企業組織發展和人力資源工作通常為普遍採用的工具，有非常多元的應用效益，許多教練也喜歡應用人格測評工具在被教練者身上，根據行為模式之間的差異來預估被教練者的心理狀態，察覺是否存在壓抑、倦怠或其他隱藏的心理狀態，並透過此現象來幫助被教練者找出自己的內在干擾因素，做出相應的調整或行動。在教練會談過程，人格測評報告通常能幫助教練初期迅速地瞭解被教練者的行為特質與溝通風格，及時建立雙方的共鳴與信任關係。不同的教練領域可能還有不同的使用目的，包括：
高管教練：瞭解高管個人不易在工作或生活上自我覺察的潛在行為特質或性格，幫助高管提升自我覺察，並且思考自我如何進行調適或必要的改變。不同企業對於接班人的遴選是一項複雜的工作，除了考量工作績效、成長意願、核心職能，不同企業對於接班人的成功行為模型並不盡然相同。縱使企業自行建立分析出接班人的行為模型，也可能最後採取的是主觀的決定而不是客觀的分析結果。高管教練最重要的工作之一，便是協助被教練者能夠覺察自己在工作職能與性格行為特質方面是否具有對企業未來職位的要求，以此訂出個人的行動或發展計劃。
生活教練：藉由人格測評幫助被教練者找出個人性格行為上可加強發展的領域，並預測個人行為的調適能力，甚至可以事先察覺壓力的負荷狀態，藉此透過教練會談引領出個人後續所需要的改變或行動計劃。當行動計劃完成後，還可以從評測結果中行為的調適改變程度來追蹤行動計劃的成效。
職涯教練：在協助個人的生涯發展目標時，會有很多種因素影響個人的決策過程，利用人格測評瞭解個人的特質，只是客觀分析行為模式的適合度，職涯發展仍然需要考慮個人的興趣、能力、價值觀，以及所在公司當前發展方向，綜合地進行評估並決策。人格測評無法為教練或個人提供一個絕對正確的答案，但是利用人格測評可以提供一個客觀性的參考依據。
行動學習教練：通常這必須透過團隊所有成員的人格測評結果產出團隊分析報告，藉此瞭解團隊成員的共同行為模式特徵，以及團隊成員意識下的行為調適是否已形成共同的行為文化，這樣的改變是否與團隊學習驅動的方向一致。行動學習教練可以從團隊特色的角度，團隊發展所需的關鍵行為，或是團隊學習文化的建立，對行動學習團隊給予適當的啟發與鼓勵。
人格行為評測的誤區與盲點
許多教練或個人一開始瞭解人格行為評測報告內容後，第一個聯想到的問題就是「到底誰適合做行銷人員？」「可以直接告訴我是否可以錄取這位應徵者嗎」「我適合做什麼樣的工作？」，通常這些企業或個人已經一腳跨入誤區，當市面上一些商業化的人格行為評測討好般地提供受測者的職務傾向適合度報告，建議受測者適合和不適合擔任哪方面的工作，更會造成分析心理學在實際應用上的重大扭曲。如此產生的更大的負面結果，造成被教練者對於類似測評工具產生排斥，認為人格測評工具只是來為人們貼上標籤，甚至成為個人職涯發展受限的阻礙。
無論組織或個人都必須認清分析心理學本意在探討人與人之間的差異性，不管何種性格類型都沒有好壞與對錯，無關個人的工作表現績效，更不是像算命工具來預測任何人的未來。任何市場上專業的人格行為評測工具都只是客觀地描述個人在不同情境中的自然反應模式和行為類型，以自我評估為基礎的行為資料庫，測定自然行為類型。它不對人劃分優劣，不限定個人發展方向與工作環境的可能性，不進行分數優劣排序，更不測定智力、技能或態度。不同工作職務在不同產業、企業，不同的組織發展週期，都可能有不同的典型行為模式匹配，這絕對不是也不應該有絕對唯一的答案。
正因為容格說，每個人都有個人獨特的行為模式(6)，每個人需要適應力去呼應不同行為模式的人，達到更有效的溝通與相互合作。適應力強調的是個人是否具備隨環境之變化、接觸對象之不同，而調整自己行為模式，但並非是要刻意改變自己或逼使自己成為違反自我潛意識的行為類型。
教練工作無法迫使別人改變，在進行教練會談過程中藉由評測工具可以確認被教練者的性格與特質、專長，再釐清被教練者的目標與改變的希望，詢問對方覺得最容易開始嘗試的行為，以及最容易做到的事情，藉此鼓勵對方嘗試不同的方法。教練或領導者應該避免對被教練者提及「因為你是…類型的人，所以會有……的行為」「這類型的人通常只能從事……的工作」，因為當類似這樣的言語產生時，意謂著教練或領導者已經形成先入為主的框架，這會限制同理心去理解被教練者的當下觀點與行為，並且打擊被教練者內心原本嘗試想做的任何改變。
【結論】
個人、教練或領導者都應該認清每個人潛意識與意識下的人格行為特質也許有所不同，最重要的是如何能夠察覺別人的不同改變，以及為何會有改變。教練應該在會談時多提問「你覺得自己在這方面的性格行為如何？」「你覺得自己這樣的性格行為最大的特色是什麼？」「這樣的性格行為是否會帶來怎樣的影響？」「如果未來公司工作上的要求希望不同的性格行為，你會怎麼做？」，藉由教練會談啟發被教練者個人可以增進適應力，即時的對工作組織或關係人調整最有效的行為，或者採取必要的發展行動。教練或領導者可以瞭解被教練者的潛在心理動機進而協助被教練者看清自我，這才是將人格心理學與分析心理學在教練工作和個人身上發揮出真正的效益。
參考文獻
- C. G. Jung, Psychological Types, Princeton University Press, 1921
- 榮格，榮格自傳：回憶‧夢‧省思，張老師出版，1997
- William Moulton Marston, Emotions of Normal People, Harcourt, Brace and Co., 1928
- Isabel Briggs Myers, Gifts Differing: Understanding Personality Type, Consulting Psychologists Press, 1980
- 林財丁，管理與商業心理學，滄海書局，2004
- 榮格，人及其象徵，立緒文化，1999