发现学习机会，向成员提出问题引领反思是教练在行动学习中最核心的作用，而这种作用是通过与团队成员互动、有机的流程来完成的。这些流程会经历教练在其中帮助小组澄清目标、排除团队协同障碍、挑战假设、挖掘潜力、梳理思路、产生创见、制订行动计划等环节：
1、厘清目标
客户体验过行动学习工作坊研讨后，常常会这样感叹：“我们终于可以不开那种声大就有理的争吵会了！”是的，在企业中，每一个员工都有思想有个性，如果没有好的工具和方法，他们组合到一起时会发现1+1>2的团队效能常常是个理想。在一个高效的研讨中，发散-收敛-发散-收敛有序地进行是需要一个中立的角色来加以管理的。在行动学习过程中，教练就是这个角色。厘清目标是个关键环节：要带领成员进行问题一致性的检查，建立共同目标。我们知道，对于一个团队来说，对问题的认识一致，才有可能在后续的方案部分达成一致，方案一致才可能在计划及执行时更好地一致。
未经训练的团队，在日常研讨问题解决的会议中，一开始就提出看法和建议，直至争论不休，甚至都没有机会去发现原来彼此谈的根本就不是同一个问题。教练带着成员要写下自己所理解的问题，读出问题，成员往往在听到他人读出的问题时才惊讶地发现，此前已感知到的不和谐的真正原因所在。接下来，教练要求每个人从团队整体层面去评估问题一致性程度，这是我们在一对一教练时也常用到的工具。当团队整体对问题一致性程度较高时，大家从表情、情绪、肢体都会表现出更积极、信任、轻松，对于进入下一步的研讨打下了很好的心理基础。经常受到这种训练的团队慢慢地不需要教练，也会主动地去核查一致性，在这个核查过程中，个人也在不断调整 着自己看问题的角度、思想，并且锻炼出尊重问题拥有者的换位思考能力，团队效能就会越来越高。
2、启发思考，推动学习
对个人领导力的学习的教练陪伴有几个机会点。一是解决问题过程中，当成员提出的问题质量下降时，有经验的教练会看到小组在解决问题上要么原地迂回，要么偏离方向，要么太过发散，小组成员会表现出一些消极的肢体语言或参与度下降，此时教练可以介入：
“我们怎么啦？大家感觉这一段能量怎样？”
“我们处在哪个阶段？收获怎样？”
“我们接下来去向哪里？”
当成员作出与教练观察一致的反应时，教练进一步推动大家由现状去思考对目标达成的影响，看到影响，就会产生改变的想法，接下来教练会问：“我们应该怎么做？”推动成员在接下来的研讨中表现出他们所承诺的行为。
有时成员在解决问题中被“卡”住，常有的表现是突然出现冷场，此时教练介入，可以帮助成员发现他们在解决问题的能力上不足够，有时是不具备更深的专业知识，有时是信息不足够。教练可以推动大家去思考，继续研讨有可能只是浪费时间，成员会理智地选择停下来，多一些学习和了解后再进来。这样的停止，只是为了更高效率地前进，
二是关于领导力学习的角度，教练可以多次增加这样的提醒：“大家在自己选择的领导力方面进展怎样？”教育心理学家加涅认为检验学习成果的方式是：说出来、做出来、写出来等行为表现，在行动学习中，学员有意识地应用某项领导力的知识和思维、提出想法就是“说出来”。听到他人说出来，成员就可以彼此学习。因此教练要坚持这样的推动。当成员带着研讨方案开始行动前，教练依然要把学习的任务明确地向成员提出：
“在你们行动计划过程中，怎样知道自己在应用领导力以及用得怎样？”成员在此时就会想到在行动计划中把学习计划加进来。
3、挖掘潜力，扩大视野
在个人领导力反思环节，教练有机会肯定和嘉许成员表现好的方面，还可提出如果怎样会更好的期许。而这一期许的空间很大。教练可以就成员未表现出来的方面作一个反馈，也可以就成员在团队中更好地发挥作用、与他人协作提出方向性建议。
教练是一种宏观视角，他看到的是整个团队的表现，可以弥补成员投入较大激情于解决问题中的“见树不见林”之盲区。比如，初期接触行动学习方法的团队，很容易出现成员还不习惯倾听彼此的现象，有的成员会重复提出其他人已经提出过并且问题陈述人（Problem Presenter，简称PP）已经回答过的问题，当PP说：“我记得这个问题我在前面回答过”时，教练可以抓住机会介入：“大家听到PP说什么了吗？”接着成员会反思由于没有倾听导致重复提问、效率降低的影响。教练再问：“要怎么做更好呢？”成员会提出倾听彼此的行动方向。反思环节，教练还可再加强，明确把自己的思考建立在他人思考的基础上，要象一个人一样流畅地思考。通过反复强化，成员们逐渐形成新的协同习惯，解决问题的效率会提高，彼此的认同会加强，团队凝聚力也就提高了。
4、启发心智，洞察内在
由于企业内部鼓励竞争，并且奖励资源总是有限的，久而久之，同一业务部门内部成员间很难做到百分百地关心他人及分享，不同业务部门更有可能形成防卫、形成部门壁垒。在行动学习过程中，为了建立成员间的信任、成员对教练的信任，需要在开始共同工作前做一些“破冰”的活动。但是如果防卫已成为一种习惯，这样的小活动未必能奏效。有一次，我带一个高管团队，问题提出人提出的管理问题他不是完全的责任人，一起研讨的成员中有协作部门的领导，也有他们共同的上级领导。当研讨进入创建方案阶段时，面对成员阐述的方案建议，PP不置可否，只是说先记录下来。
有成员提出问题：“你觉得可以在哪几个方案里考虑选择呢？”
PP说：“说实在的，我决定不了。”听了这话，成员们大多从身体前倾的肢态瞬间靠向椅背，面露失望。
我介入进来：“What’s happen?”成员们把失望的感觉说出来，还有成员说：“我们感觉帮不了他。”
我向PP：“你对大家的失望感觉怎样？”PP回答：“这是意料中的。”这句话更加让大家觉得不太能接受，此时PP说：“其实，平时大家开会时常常拿涉及几个部门的问题在一起研讨，当问题由一个牵头人提出时会出现的就是今天的情况，我想要说句实话是：今天这个工作坊研讨给我一个新的感受，我觉得这不是我一个部门就能解决的问题，但是大家给我的建议都是我要做什么，还是没有系统地解决问题。既然我们今天在教练的带领下可以分解问题解决的阶段，我感觉早在问题澄清阶段就该把问题涉及哪些人明确提出来，再分别去一个一个解决，问题细分后主体明确，最后形成一个整体，也就是能够系统地解决问题。过去工作中发现同样的别扭不好说，今天因为我是问题owner，到这一个环节我觉得有必要说出来，这样也就轻松了。”听了这一席话，成员们觉得PP的陈述主要指向问题解决，对事不对人，而且把解决问题的关键点也提出来了，比较容易接受。
我在反思部分向大家提了这样的问题：“请大家思考一下，刚才PP说感到的别扭跟过去工作中一样，如果我们可以把今天的收获带到未来工作中，我们会怎么做？”大家分别谈了想法，仅管他们都是多年带队伍的高管，但是遇到系统性问题时，拍板做决定的时候多，锻炼队伍经历条分缕析、具备系统思维能力并主动分工解决的时候少，因为他们存有一个假设：员工没有自己聪明、浪费时间。能够对自我剖析做到这样的程度，确非单纯聚焦解决问题的研讨所能做到的。
5、排除障碍，促进行动
教练推动小组将想法落实在行动上，在工作坊里是一个规定动作。即在研讨结束时，要问问题的拥有人：你将会就解决问题采取怎样的行动？在这个研讨中你获得哪些帮助？
我个人会增加的是，研讨结束后对问题提出者的个人一对一教练会谈，在那个时段里，可以通过梳理行动计划执行资源、排除行动障碍的对话，帮助问题解决得更完备。如果是共同拥有问题，就把这个环节包含在工作坊的整体时间里。
在小组过程会议中，会前要提醒成员盘点阶段行动情况和成果，带到会中来。会中第一个时段就是回顾和盘点。
结论：
行动学习中的教练大部分时候是作为团队的学习教练，他一样要体现教练的精神和力量，类似学车的客户把双手放在方向盘上，教练坐在他的旁边，所不同的是所有的决定是客户选择的，在“卡”住的时候教练帮他看见“卡”在哪里，给他鼓励，令他前行。
行动学习的重要部分是教练的陪伴，融入coaching的方法将更有助于发挥出行动学习双环学习的力量。
参考文献：
Michael J.Marquardt. Optimizing the Power of ACTION LEARNING. Devies-Black Publishing Mountain View，California，2004
张鼎昆.行动学习.机械工业出版社，2005