A Research Paper Created by 武俊 王 Elvis Wang
(领导力教练, CHINA)
简述
人们对于领导力的理解启蒙于伟人理论，经历特质理论、行为理论、情境理论、功能领导理论、关系理论、社会认同理论等理论发展至今，从专注于领导者本身，到关注情境，关注追随者，到关注关系和过程，出现了汗牛充栋的多元理论和实践，而在企业中，一度领导能力模型的开发和应用十分流行。即领导力开发的路径是有外而内的模式，先确定领导者面临的外部挑战而后界定和发展所需要的领导能力。笔者认为，领导力的实质更全面来说应该是领导者、追随者和情境之间相互作用的关系和过程。在BANI(Brittleness, Anxiety, Nonlinearity, Incomprehensibility) 时代，由外而内的单一维度的领导力开发模式已经不适应时代的需要，领导者需要同步由内向外看，着力提升团队的纵向领导力，以更好应对多变的外部环境。
整体领导力开发
如前所述，传统上，一些公司在进行领导力开发时更多聚焦横向的领导力发展，即领导者们知识、技能和能力的增加，这是需要的，但其实对领导者们更大的制约是既定的思维和心智模式。这里所谓纵向，更多指个人思维能力的提升，人们在如何“了解”所处世界的意义方面取得进展，在发展的每一个更高层次，以更复杂和包容面更广的方式“理解”世界——从而思维变得更加“广阔”，以适应不可知和易崩塌的大的环境系统。纵向发展的结果是思维复杂性、系统性、战略性和互依性的增加，形成更加复杂多元而成熟的思维方式。纵向发展和横向发展的对比如下：
| 纵向发展=自我转型 | 横向发展=领导能力 |
| 培养复杂性思维并提高情商 | 增加知识并加强专业技术 |
| 解决复杂问题、培养高风险关系，掌握快速变化、不明朗的局面 | 利用已知技术解决明确的问题 |
| 提升事件的解读方式 | 拓展强化领导力工具的功能性知识、技能和行为 |
BANI时代，没有人能预测接下来将发生哪些重大变化。要胜任相关工作，领导者就必须能应对经常的模糊情境，从更高水平思考和行动，在混乱中发现规律，并从各方利益相关者的角度看待世界，通过行动边探索边厘清。而此种情况下领导力的不足恰恰是领导者所处的纵向发展阶段决定的。在David L. Bradford和Allan R. Cohen的名著Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership中，清晰地指明了这种类似的领导力困境（P23）。按作者的说法，很多领导者擅长于英雄主义模式的领导力，这种英雄主义的模式成就了他们过去的成功，也成为他们从优秀走向卓越的障碍。为摆脱这种困境，作者建议应基于成人的纵向发展，由英雄主义领导力向后英雄主义领导力过渡（P29）。如下图
而要从英雄主义走向后英雄主义，很重要是要培育领导敏锐（leadership agility）,领导敏锐被认为是一种兼具由外而内和由内而外视角的整体领导力的开发方法。该型领导力被认为聚焦在三个重要领域：
1）指引有关重要产出的关键对话；
2）提升效能和/或团队与环境关系的团队计划；
3）变革组织和/或其与环境关系的组织计划。
在《Leadership Agility》中，Bill Joiner and Stephen Josephs由此提出了成人期领导敏锐的五个阶段，即专家、成就者、催化者、共创者和统合增效者。并将之与英雄主义和后英雄主义领导力相关联（P8-P9）。具体如下图
在罗伯特·安德森和威廉·亚当斯在《孕育青色领导力》一书中，更是以罗伯特-凯根的成人发展理论、最新的组织发展与领导力理论为基础，基于关系和任务、反应和创造这几对辩证关系，提出了《全景领导力》的概念，指出领导力的发展应从人的唯我走向反应、创造，乃至于整合与合一。
教练在整体领导力开发中的独特作用
通过以上介绍，不难看出，整体领导力开发的主要几个关键在于1）引领基于产出的对话；2）各类关系的塑造和维持；3）激发创造力和持续的自我转型。而无论是教练的定义，还是从ICF要求教练展现的有效行为与能力与以上关键都是非常契合的。
国际教练联合会(ICF)对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程，最大限度地激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，成为生活和事业上的赢家。
首先，ICF认可‘客户要为他们自己的选择负责’，要求教练基于成果导向开展支持客户的教练对话，并至少在以下行为上有所展现：
- 教练与客户合作，能辨別或再确认客户期望在本次会谈中所要达成的結果；
- 教练与客户合作，能界定或再确认客户期望在本次会谈所要达成的成功衡量标准；
- 教练询问或探讨针对客户期望在本次会谈中所要达成的結果，对客户的重要或意义性是什么；
- 教练与客户合作，界定客户相信为了实现在本次会谈中达成的結果，及需关注的议题是什么。
其次，ICF要求教练与客户共同建立关系。至少做到：
- 与客户和利益相关方建立合作关系，就教练关系、流程、计划和目标达成明确的协议，并为整个教练合约以及每次教练会谈达成协议；
- 理解并持续应用教练道德准则和标准，培养和保持一种开放、好奇、灵活和以客户为中心的心态，与客户合作，创造一个安全、给予支持的环境，使客户自由分享，并保持相互尊重和信任的关系；
- 全然有意识地与客户同在，使用开放、灵活、务实和自信的风格。
显然，整个教练过程，都离不开对那个整体关系的关注，对于关系的共创与塑造。
第三，ICF要求教练通过运用有力的提问、沉默、隐喻或类比等工具和技术，促进客户的洞察力和学习。要求教练至少：
- 探询与客户有关的问题，如客户目前的思维方式、感觉、价值观、需要、诉求、信 念或行为；
- 教练提出问题，帮助客户探索超越目前思维或感觉的范畴，以崭新或拓展的方式去思考或感受他们所处的境况 (the what 是什么)，他們自己 (the who 是谁)，迈向客户渴望的结果。
- 邀请客户在本次会谈中陈述或探索对他们的境况 (the what) 的学习、对自己 (the who) 的学习。
- 教练邀请客户思考他们将如何使用这次教练会谈的学习，与客户合作，设计会谈后的思考、反思或行动，并与客户合作，思考如何向前迈进，包括运用资源、支持或应对潜在障碍。
很明显，整个教练的过程就是一个不断唤起觉察，激发创造力和促进成长的过程。笔者在深入学习教练的过程中深切感受到了这一点。
综合以上对教练定义、能力和行为标识的简单说明，不难看出，其实学习教练和成为专业教练的过程就是一个不折不扣的整体领导力修炼之旅。而教练所倡导的相信客户并要求客户自我负责、通过深度聆听和提问，唤起客户自我觉察和促发持续改变的行动的方式，无疑是整体领导力开发的绝佳途径。领导力之旅本身就是一个自我探索之旅，有了教练的陪伴和支持，这一历程可以更加有效和可持续，这无疑是教练非常独特的作用。
以前面所提到的全景领导力的开发为例。如果设定为期6-12个月的TLC全景领导力提升项目，首先通过全景领导力360测评及认证教练的报告解读，帮助领导者看见自己的创造性领导力的优势，以及自己的反应性领导力的天赋，并据此形成领导力发展计划，再由教练支持陪跑，支持领导者的自我反思和创造力涌现，通常一段时间后被支持者领导效能均会有明显提升或蜕变。
参考文献：
- 艾伦卡特勒，《领导力心理学——洞悉人心，激活团队》，人民邮电出版社，2017年12月，第1版
- David L. Bradford and Allan R. Cohen, Power Up Transforming Organizations Through Shared Leadership, John Wiley & Sons, Inc., P19-P23, P28-P31
- Bill Joiner and Stephen Josephs， Leadership Agility-Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change， first edition, John Wiley & Sons, Inc. P3-P12
- 罗伯特.安德森/威廉.亚当斯《孕育青色领导力——领导力通用模型与案例》，北京师范大学出版社，4.1，第1版
- 马歇尔.戈德史密斯，劳伦斯 莱昂斯，莎拉.麦克阿瑟，《领导力教练——世界著名企业教练们的实践心得》，机械工业出版社，2013年版