Research Paper By Kevin Pon
(Transformational Coach, TAIWAN)
面試應徵者時用人主管常會問一個問題：「你上一份工作的離職原因是什麼？」跟進的問題：「你曾經工作過的公司哪一家邀請你回任你會答應？為什麼」。時間往前回溯，員工向主管提出離職申請的時候，主管也會問一樣的問題「你的離職原因是什麼？」「我們可以做些什麼安排你會願意留任？」
員工心中的真實聲音如果能夠被聽見，員工對組織的承諾度engagement，和組織文化的實踐match word to deed那將會對企業有多大的助益。
事實上離職時會真正把離職原因填寫在申請單上的是少數。那員工為什麼不願意說呢？原因約略是
- 心灰意冷，不想說了。
- 擔心應徵下一份工作的信用偵查reference check會被原公司給負面評價。
- 只想盡快逃離現在的主管，從此陽關道、獨木橋各行其是。
- 高層早就知道共犯結構，人微言輕，認為說了也不會有改變。
員工既不願意說，企業組織就放棄找尋真正原因嗎？
通过在ICA18个月的学习和体验，我发现教练在人力資源的應用，最立竿見影的是讓教練參與離職面談更新心理契約，既使員工已經答應新雇主的聘任，也能藉由教練幫助員工說出真實的感受，離開能被理解、和保持未來重新雇用的可能性。接下來是我的一些感受：
【公司做離職面談的目的是什麼？】
通常公司的人力資源部面談的意圖是想要「員工留任」，員工如果對離開的想法是不遺憾，因為員工不願意打開心房，對話的可能性不高。會談很快就會結束。
教練的角色跟離職員工面談的目的是在傾聽員工的感受，聚焦在「營造重新雇用的可能性，如果未來公司有新的邀約，員工想要在怎樣的組織貢獻」，這個對組織而言，是珍惜聽見員工的心聲。對員工而言是情感的連結。希望自己臨別贈言能夠對留下來的工作夥伴有助益。
【績效面談其實是潛在的離職面談？】
是的！績效管理的 Plan（目標設定）-Do（執行進展）-Check（成效追蹤）-Act（驗收覆盤）每一次的績效面談都是可以做教練會談的好時機，探索員工的價值觀、擔心、畏懼、限制性信念、員工如何看待世界的觀點。每次結束面談時，員工是否清晰目標對自己的重要性，如何衡量行動成果，管理責任與進展，建立支持的架構與支援體系。這些都是教練會談可以協助員工啟發的覺察。
【當員工已經提出離職單，可以挽回嗎？】
當員工提出辭呈，其實已經錯失了找員工會談的最佳時機，絕大部分的員工已經找好下一份工作才填寫離職申請告知主管，運用Ｋepnor-tregoe的問題分析與決策制定的方法，離職面談想問員工以下幾個問題，
- 第一次出現想走的念頭是什麼時候？
- 出現這個念頭前與後，與主管的對話模式的變化是什麼？
- 這樣的變異持續多久？是否有機會給對方反饋？
企業通常對績效評估很重視，對如何做到結果的流程與人際互動相對疏於關心。因此想在離職面談中記錄，員工感受不到溝通的善意。還是難以區分與確認離職的原因。
因此日常有企業運用簡單、易懂、好操作的提問去偵測員工承諾度的改變。
- 在過去這段時間，你的績效壓力大嗎？（執行力導向：探索適才適所！）
- 在過去這段時間，你有得到團隊夥伴支持與資源支援嗎？（人際關係導向：探索組織內的支持架構！）
- 在過去這段時間，你的任務有發揮到你的才能嗎？（學習與成長導向：探索成就動機）
員工願意談工作壓力、談團隊的歸屬感、談自己的未來。再再營造一個好的教練心夥伴關係。這樣的友善關係環境下員工才會願意給組織建議的，組織的回應方式也會決定留在組織的員工願不願意高度參與組織的不斷更新，還是慢慢不願意說了，沒有期望，最後熱情燃燒殆盡選擇離開。
【如何核實離職單上的離職原因是真的？】
首先透過離職面談，可以邀請員工信任的內部教練或是事業部的人資夥伴訪談探索壓垮駱駝的最後一根稻草是什麼，教練透過傾聽與同理心來澄清下列三個好奇。
- 員工是被組織推走的？還是被拉走的。（Push out or Pull out）
- 想離職的原因是財務相關還是非財務相關（Financial or Non-Financial related）
- 做出這個決定遺憾嗎？（Ｒegrettable or Not-regrettable）
人力資源面談員工的確認離職原因跟用人主管認知不同時，人力資源將發現反饋給主管，營造願意改變的氛圍，雙方願意探索值得重新承諾的可能性，留任是有機會發生的。
【建立教練文化是否可以降低離職率？】
舉一位我尊敬的企業家：荷蘭皇家飛利浦公司(Royal Philips of the Netherlands)全球零組件事業群總裁。羅益強先生1998年當時擔任台灣飛利浦總裁的小故事佐證。
當時台灣新竹科學園區的高新科技產業用員工分紅配股為誘因，相當於二倍三倍的年薪吸引外商公司的工程師加入，台灣飛利浦的事業部總經理BU head去見羅益強總裁，建言：「我們訓練三年的工程師到科學園區的公司,就可以抵得上他們年資五六年的工程師，直接晉升擔任副理。飛利浦都被外界說成“人才訓練中心”，好不容易訓練起來的人才一批批都離職了, 我們如果不能也發台灣上市的股票，很難降低離職率。前三年對工程師的投資都白費了。我們是否不要再繼續投資在工程師們的學習發展。」
羅益強總裁說：「我們訓練三年的工程師的生產力可以抵得上園區訓練五、六年的工程師，這些公司想的是什麼？」
回答是：「想要更好的投資報酬標的」
羅益強總裁說：「那台灣飛利浦公司被稱為“人才訓練中心”你怎麼看？」
回答是：「證明飛利浦工程師同樣年資在職的生產力遠高於業界，不該停止、更要持續精進。」
羅益強總裁接著說：「你們這幾位總經理應該也接過不少新竹科學園區公司的高管職缺邀約，加上員工分紅年薪增加不只三、五倍吧？你們為什麼不走？」
幾位總經理面面相覤，其中一位總經理回答說：「在台灣的飛利浦工作是跟在荷蘭、德國、美國、巴西、日本等各個國家的優秀團隊的一起工作，面對的挑戰是全世界競爭的市場。本地科學園區的企業的視野現在比不上。」
「還有在羅先生你的領導下工作，別個國家/洲際區域有高階人才需求時，您都從不吝嗇推薦好部屬去承接更大的挑戰，因此面臨被科學園區廠商高薪挖角，預見有全球的工作機會。我們不想走，對公司做出承諾」
羅先生回應：「如果我擔任領導人有給您們這樣的感覺，為什麽工程師沒有從您們身上感受到同樣的感覺呢？」
羅益強先生讓部屬看見潛在信念的提問方式，不就是教練嗎？因此讓員工清晰知道學習成長的重要性和衡量，公司建立教練文化是可以增加員工的承諾度。