【案例分析二】
某跨国公司在年终绩效评估时，要求每个部门按照正态分布曲线中的比例给出员工１、２、３、４、５分，分别代表差、欠佳、好、很好、卓越的评估结果。税务部门共有８名员工，税务总监给每人评定４分，认为部门人人表现很好。人事总监与其沟通他，他拒不更正，最后总裁给税务总监评估２分，总监很气愤。
教练过程：教练拿出三环图，让税务总监指出哪一个模块出了问题，税务总监思忖良久，认为是“该……”环节。
教练询问：
- 公司要求正太分布曲线的意义是什么？你认为什么部门应该怎样执行？
- 如果你们部门实行末位淘汰制，谁有可能第一个被淘汰？
- 你为部下评的全是4分，为你的部下赢得了什么，失去了什么？
- 其他部门总监过去如何评价你的工作？
- 你自己的评估是2分，你从中学到了什么？
当人们该进行、想进行，却不能进行的时候，人们或许受到能力的限制，完成活动中所必备的能力无法充分的发展，人们陷入失落、沮丧、自责的情绪，甚至嫉妒、仇恨的心理。也可能是被系统所制约，因此，帮助客户看到在能力范围内“能做”的是什么，从自责中走出来非常重要。用三环工具促使其聚焦、思考缺失的模块，并探索出新的视角。
【案例分析三】
经过一周的努力，Susan疲惫地走向研发经理David的办公室，说：“老板，Note4的最高转轴效率为87%，我无法达到你要求的95%”。David拿出三环工具板，对Susan说：“我看出了你的沮丧，咱们对照三环板，看看你的沮丧来自于那一块？”Susan默默地看着纸板，10秒之后回答道：“能做上出了问题。”David运用教练式管理的方法，可以问以下的问题：
- 欣赏你的实事求是，相信你对产品做了全面评估。转轴效率无法提升的原因是什么？
- 我们的竞争对手是如何克服这个难题的？我们能做什么？
- 当初提出转速达到95%的依据是什么? 我们能做什么？
- 初始转速是多少？达到现在的转速我们做了哪些？还能做些什么？
- 你需要什么支持？
如果客户不止一个模块，而是二个模块出现状况，同样可以从“能、想、该”的角度加以探讨，这里不再赘述。
三环工具是一个更加聚焦，促使客户思考的过程，让客户看到自己的内在活动陷入了哪一个模块的瓶颈中，从而探讨瓶颈背后的信念，展望理想的状态，做出最适合的行动。这三个环未必是均衡统一大小的，可以用权变的眼光去看待，可以与客户一起探索出“想、该、能”的强烈程度，由此真正让客户察觉并具有责任感。
【参考文献】
2013.12.18，南京教练沙龙，韩咪咪教练的分享
百度：http://zh.wikipedia.org/wiki/本我、自我与超我