Research Paper By Wisdom Cheng
(生命教练, TAIWAN 台湾)
一、前言
教練課程當中,「建立信任」放在最後一課,我覺得這樣的安排很有意思。當我們經歷了何爲教練,教練的諸多工具、倫理與指標、流程架構、教練自身的修煉等等之後,我們來到了教練關係中最基本、最脆弱又最關鍵的信任這一課,是最後一課却也是啓動教練關係的第一課。因此這篇論文就從信任出發,我們都知道信任需要累積的過程,累積需要時間會經歷許多事件的考驗,本文聚焦最初始「信任萌芽的那一刻」,因爲那是最關鍵的一個時刻,也就是俗稱建立「第一印象」的時刻。初始效應(Primacy Effect)的影響性從1957年開始[1]在心理學與管理學上已經積累許多研究成果,「第一印象」最先輸入人腦認知的信息作用最强,持續的時間也長,當然也有人說可以後面的行爲去彌補前面不佳的第一印象;不過從每個人自身的經驗都可以得知,當不同的信息結合在一起的時候,人們總是傾向於重視前面的信息(張春興,1991)。即使人們同樣重視後面的信息,仍然習慣於按照前面的信息解釋後面的信息,「彌補」依舊替代不了「原始生成」。因此無論coaching客戶是誰,如何能够在教練工作中掌握初始效應的優先影響力,爲教練關係與後續的教練效果奠定良好基礎,是每一位教練都無可回避、爲所當爲的責任。
二、信任是動詞,不只是形容詞
「最重要的是建立信任關係。」、「沒有信任關係,人跟人之間就疏離了,很多事都做不成。」這些話耳熟能詳,信任的重要性無庸置疑,但是怎麽做到呢?我曾經與同儕教練針對這個問題進行討論,展開了一段關於「喜歡」與「信任速度」的對話:「教練既是人與人互動强度大的行業,甚至許多是陌生客戶。如果客戶能喜歡你,可能建立信任的速度就會快一點。那客戶有千百種,又如何讓客戶喜歡?喜歡的內涵又是什麽呢?哪些外顯行爲或是如何塑造氣質,可以在第一時間讓人喜歡?」,在討論中我們下了一個暫時的結論:「當教練自身處於包容、接納、不批判的狀態,就能够讓客戶有舒適感。
而教練要能做到包容、接納、不批判,來自於喜歡與認同自己的程度。另外就信任的速度上,有些人你可能不是第一時間喜歡,但是你仍然願意信任他(例如老師、父母),是因爲你明白他的動機是出自於善良與關懷,但是要瞭解動機必須要花時間相處與觀察,教練與客戶相處的時間可能很短,如果不能在第一次建立信任感,後續的過程前進不易。」
在上述討論裏,啓發了我的思考:「包容、接納、不批判這些狀態,來自於日常生活的修煉與經驗累積,更多的是「心」的狀態。固然「心法」心在先,法爲後,但是兩者其實是互爲體用,心會影響到法,法也會反饋於心。」因此如何展現信任,在教練工作中是每時每刻都需要發生的,尋求第一時間獲得信任感的方法,是值得教練行業詳加探討的議題。另外,「僕人—修道院的領導啓示錄」這本書也提出:「領導力的根源來自愛,愛就是愛的行爲。」作者將愛的內涵包含忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實與守信等美德,具體轉化爲展現自製力、對周遭的人們付出關心,贊美與鼓勵、確實做到不驕傲,不自大,不虛僞、待人如上賓、滿足別人的需求、不心存怨恨、凡事不欺瞞與堅持所做的選擇等態度與行爲,領導人如何能够實踐這些行爲,需要透過認知與練習以形成習慣,因此愛的行爲也是一個培養習慣的過程(Hunter,2001)。我同樣相信教練關係中的信任就是信任的行爲,這行爲不是只發生在教練跟客戶啓動會談的那一刻,而是在教練日常生活中的一種習慣,是這些慣性的認知與行爲,影響了教練跟客戶接觸的第一秒鐘以及後續的漣漪效應。
以下是一個簡單的案例[2]:
在這個案例中,確認聲音清楚只是整個教練會談中的技術細節,但是却讓客戶透過這個行爲有了一種印象與安心感,這樣的回饋讓教練體會到,原來看似微不足道的小事,對客戶的感受却有超乎想像的力量。「確認聲音收訊品質」是教練長期使用SKYPE養成的一種習慣,並非因爲知道客戶是第一次用SKYPE才刻意詢問。那麽,究竟還有哪些細節,對於讓客戶接觸到教練的那一刻(無論是直接接觸[3]或是虛擬訊息[4]的接觸)能够感受到安定、放心、值得相信等品質,進而快速的建立起有效信任感呢?
於是我發出調查的訊息,詢問對象包含目前正在進行與已經結案的教練客戶、企業的人資部門、培訓合作單位以及ICA學友等,問題非常簡單:「在最初認識的時候,你覺得我們彼此的信任感是如何萌芽的?當時你看到了哪些具體行爲,給你什麽樣的感受?你認爲有助於人與人之間在一開始願意信任的行爲有哪些?」共計回收了近三十份郵件與電話回復,調查結果經過分類歸納如下表。在「信任萌芽的情境與行爲」該欄,我最後選擇用回饋者原句直接陳述。期待通過口語化的情境想像,能够讓教練夥伴發現自己各種日常生活中的態度、技能與行爲,其實就具有吸引信任感的能力;通過言行舉止的鍛煉强化自信,散發屬於自己特有的信任魅力。分析這些答案之後讓我更加確信「信任都在細節裏」,也反應了許多信任關係,通常早在教練與客戶的第一次談話之前就已經發生。
表1 有助於建立信任的行爲與信念
信任萌芽的情境與行爲[5]
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給客戶(潜在客戶)的感受 |
行爲背後的信念/價值 |
[A].即使是正式教練前的一席談話也很認真的聽,而且讓我去厘清究竟我要的是什麽,這是我印象很深刻的。[B].即使大家隨意聊天,你也不敷衍人,並很願意分享個人看法、經驗和情感。[C].在每次聚會的聊天中,我覺得你是個思想成熟,而且很有同理心的人,很容易讓人掏心挖肺地說故事給你聽。[D].幾次交談後,發現你很認真專注聽別人說話,不會敷衍別人,我覺得這是我對你信任感萌芽點。[E].我聽完講座去問你問題,你不像有些老師好像下課會想趕快離開,你很耐心的聽,還認真的提供我想法。
[F].通常這種談話(企業的離職面談)都是形式性質比較多,但是我們談沒幾分鐘你就說要調椅子的高度,我覺得很好笑,你說因爲椅子太高了感覺上視綫不對,我才知道你是認真的,搞得我也認真起來。 [G]第一次談話到中間你突然提議我們互換位子,我嚇一跳,原來你發現我有時會看著窗外分心,建議如果換位子可以更專注。 |
教練並非只是一種賺錢的工作,而是真心的想有助於人。
專心、真誠、認真、願意自我表露顯示有信心,有想法。 |
◎任何一次談話都是值得珍惜的。◎不喜歡被敷衍的感覺,所以也不敷衍他人。 |
[A]因爲很多時候教練是通過聲音,從聲音判斷是否可以建立信任關係,包含:音質(深沉)、音調(偏低)、語速(慢)、邏輯條理等幾個方面可以基本判斷是否可以接受教練。[B]態度很親切,說話慢慢的,不會太嚴肅,該笑的時候會笑。[C]講話的速度適中,給我不躁進、不拖拉之感。 | 沉穩、清晰、親和 | ◎看不見的時候,聲音形象是唯一綫索,需要致力維繫。 |
表1 有助於建立信任的行爲與信念(續上表)
信任萌芽的情境與行爲
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給客戶(潜在客戶)的感受 |
行爲背後的信念/價值 |
[A]我自己覺得講話很沒邏輯,但是你立刻抓到我想表達的重點,又有問我是不是這樣,不會讓我覺得很尷尬[B]聽人述說的時候,你像是默默負重的駱駝,專心,耐心傾聽,預備帶人找到綠洲,走出沙漠,而且在分析問題時,又可直指內心,像凶猛的獅子,一把擒住問題重心。[C]我們還不熟,可是你仔細聆聽我的談話後,然後慎重的直達核心問問題,這讓我對你印象改觀,也是最初從心裏認爲可信賴的起點。 | 敏銳觀察力、能够引導人反思自己,却不帶來壓力 | ◎相信每一段話裏都在傳達些訊息,去聽,並核實。 |
我想,對你的信任感,來自於我們有相同的工作經驗,重點是還有相同的語言。 | 熟悉感 | ◎用對方的語言溝通,不以專業術語展示能力 |
第一印象是在座談會。對於遲到的我,你的反應蠻真的,不似一般初次見面的說場面話,反而有合乎人性的回饋和澄清,當下讓我印象深刻。 | 不虛假 | ◎我能感受對方是否虛假,就如同對方也一定能感受到我。別以爲自己演技比較高超。 |
[A].只是商業場合交換名片,之後却常常接到電郵分享一些正能量的訊息,我一直沒有回復却還是繼續收到,這就累積出一種有恒心的感覺。[B].我一直期待與要求要獲得一些建議,但是你一直透過各種方式要讓我自己經歷這個過程,剛開始不能理解,甚至覺得有點不耐煩,但是你還是很有耐心,也很堅持這樣的定位,我覺得這種循循善誘的堅持,很不容易。 | 堅定、不放弃 | ◎每個人都是一棵種子。 |
[A].因著工作經驗(甚至是職務頭銜) ,在看事情的視野角度及觀點分享讓我覺得好奇、更想進一步瞭解。[B].看到名片讓我覺得很新奇,希望可以進一步瞭解,聊幾句話之後覺得你常常反問問題,讓我覺得跟一般聊天不太一樣,第二個接觸點是聽了講座,算是再次檢驗了你的能力,所以産生信任。 | 有專業感、有特色吸引注意 | ◎隨時反思自己的獨特利基 |
表1 有助於建立信任的行爲與信念(續上表)
信任萌芽的情境與行爲 | 給客戶(潜在客戶)的感受 | 行爲背後的信念/價值 |
[A]我意識到你會問很多問題是你與人相處的方式,你並不討厭或喜歡我的想法,你只是詳實地去聽、透過很多問題想真的去瞭解我,而且會適時的給回饋,而且那個回饋是沒有評價對錯的。 | 被瞭解、被包容,感覺被接納,無條件的愛 | ◎不理所當然的以為自己已經足夠了解對方 |
[A].我只是在社群聚會上提了一下目前在找工作,你就很認真的聽進去,之後還幫我介紹。[B].不是很熟的單位需要幫助,你也馬上拿起電話尋找資源幫忙。 | 樂於付出、把他人的需求放在心裏且願意相信他人,有正義感 | ◎付出的宇宙法則[6] |
[A].剛開始是聽朋友提起你,後來在一次聚會閑聊過程,突然有人打翻了水跟碗,東西掉滿地,因事出突然,大家都在大喊大叫的時候,你竟然臨危不亂去拿了抹布開始擦桌子,很淡定的繼續把東西整理好。[B].剛開始經理要我跟你談的時候我滿生氣的,但是你一點都不受我的影響,語氣很淡定,我心裏想這個人怎麽能這麽冷靜。[C].在講座開始前,我們急著去找超商買上課要用的東西,你直接幫我確認最近的超商在哪裏,動作很快,我印象很深刻。 | 淡定、沉穩、被照顧感 | ◎照顧好自己就照顧好每一個人 |
[A]我那時是在網頁上看到介紹,想說寫信問問看,沒想到你很快就回信,而且後來信件的來回速度也都很快,讓我很放心。[B]大家有事情臨時改時間也很常見,但是你告知改時間很提前,我覺得這很重要。 | 時間管理與效率、尊重他人的時間 | ◎時間就是生命,浪費自己時間是自殺,浪費他人時間是殺人 |
[A].安靜,有很真誠的笑容,話也不多,很低調。[B].雖然話不多,但跟我說話時都是很誠懇、很淡定。[C].那時候在會議中等主席來,很多人都在玩手機,我發現你靜靜坐著,看起來像在觀察環境,我感覺你不是浮躁的那種人。 | 安定感 | ◎心靜、安靜有時比表達更有力量 |
上述的情境描述很多接觸點都是一個動作、一些細節、甚至就是一頓飯或一場會議的時間;但是其滋養出的信任種子却從此萌芽,並且帶來了豐富的友誼與口碑傳播。在一種信任的氛圍中,教練與客戶、潜在客戶、合作夥伴等建立起强烈的情感聯繫。這樣的聯繫可以帶來真正的學習與快速地成長,包含教練效益與業務的成長。
三、信任讓教練過程真實,讓教練與客戶自由
如果沒有一個信任的氛圍,客戶可能不願意真實地指出自己的弱點,擔心得到消極的反應,也會非常謙虛的隱藏長處,擔心被認爲是過於驕傲。總之,沒有信任的氛圍就像缺氧,客戶與教練的互動中充滿許多「擔心」,使得要分享自己的價值觀、目標、希望和夢想等等隱私産生困難。缺乏這些交流,教練關係將會留於表面,缺乏深度(ICA,2009)。反之 當信任滋長之後,教練過程的真實度與深度也能够展開,使教練與客戶不會因缺氧導致手脚僵硬,避免了迂回交流或是停留在表象層面。以下是一個例子:
四、結語:信任的價值
信任需要花時間累積嗎?是的。人與人可以接觸不久就産生深層的信任感嗎?我相信也是的。隨著日常信任行爲習慣的建立,在與人接觸的時刻將能自然展現值得信任的品質。這一切都來自於教練對於自己信任的基礎深度:我坦率和誠實對待自己嗎?我能檢視自己的動機,確認自己的行爲是不是出於維護客戶最大的利益,或者還是有其它的顧慮嗎?那些關於收入、建立信譽、避免客戶失望,生氣或是不讓介紹人失望等等的憂心,都是對教練究竟是否足够誠實、究竟有多相信自己的挑戰。
以下是一個案例分享,這在個案例中,教練做了一個考驗信任的决定,也獲得了回應。
教練失去了一位客戶嗎?是的。教練獲得了信任嗎?是的。這樣的信任有價值嗎?讓我用ICA課件中的一段話作爲總結:「當你勇敢面對我的時候,我相信你是在幫助我超越現有的思維模式,而不是在指責我,或是阻礙我。當你要求我解釋自己的推理論證時,我相信你不會用我的答案來反駁我,而是會幫助我尋求更好的表現……我所犯的錯誤將會被認爲是學習的機會—通往成功道路上的臺階,而不是通往失敗道路上的臺階。 (Bianco-Mathis, Nabors and Roman, 2002)」
參考文獻:
James C. Hunter(2001)僕人—修道院的領導啓示錄。臺北:商周出版社。
ICA課件:建立信任。
張春興(1991)。張氏心理學辭典(第二版)。臺北:東華書局。
這是教練與Jeff的第一次SKYPE會談,一小時結束之後,教練問Jeff對這次會談的感受與印象深刻的重點有哪些,Jeff說:「我覺得剛開始的時候你一再跟我確認聲音清不清楚,有沒有斷斷續續,給我感覺得你很重視會談品質,讓我滿安心的。」
原來,這是Jeff第一次用SKYPE。
今天當教練與Amy開始面對面教練的時候,發現Amy語速比往常快很多,並且在回顧上一次的行動時,Amy說了幾個自己沒有完全達到進度的原因,然後又接著往下討論計畫的發展,但是教練却隱約有一種「Amy好像在掩飾著什麽感覺」的感覺,而這樣的感覺讓教練覺得,整個談話處於很「浮」的狀態。於是教練决定回饋自己的感受:「Amy,我有一個感覺,想聽聽你是怎麼想的,我相信你在今天來之前已經知道自己沒有做完上次所說的進度,你對於這樣的狀況有什麼感覺呢?」
Amy聽到這個問題停了一下,語速開始慢下來說:「嗯……..其實我是有點愧咎啦,因為……本來上次談好自己做得到的嘛,結果沒按進度來,覺得有點不好意思。」然後就尷尬得笑了一下。
教練微笑的看著Amy說:「瞭解,那這種愧咎的感覺,你覺得對於我們今天到目前爲止的教練會談,有什麽影響嗎?」Amy馬上很快的回應:「有啊,就是因為有這種愧咎感,所以我都不太好意思看你,就想趕快把今天的話題講完。」
「謝謝你的坦誠,那現在把這種感覺提出來了,你覺得我們可以怎麽做呢?」
「我覺得要再重新檢討一下整體的進度安排,我可能太心急了。」
(但是之前Amy談的是如何加快進度。)
Grace透過教練朋友的介紹找上教練,根據她的表述,狀况非常緊急,很需要教練協助,願意付高額的費用獲得服務。在第一次將議題、費用與時間等內容談定後,Grace開始討論婆媳關係,過程中Grace數度情緒激動、潸然淚下,並表示自己需要改變現狀否則無法再忍受。第二次會談時,教練發現Grace不斷的描述婆婆的行爲以及自己的委屈,幾次教練提出將焦點回到Grace自己身上設定方向,Grace呈現了「只要婆婆………,我一定會………」的模式,於是在第二次會談即將結束之前,教練詢問Grace的收穫,Grace說:「我覺得我發泄了很多情緒,如果接下來再找到改變我婆婆的方式那就太好了。」
教練回應:「這正是我今天想回饋你的,我們在這裏討論你的婆媳關係,是因爲你提到需要改變現狀,不過我這兩次聽到的好像是你很希望改變婆婆。」Grace張大眼睛疑問的說:「可是如果我改變了,我婆婆沒有改變那也沒有用啊,而且在我們的關係中一直是她有很多的意見,她…」教練溫和得打斷Grace想繼續描述婆婆,提出了質疑:「Grace你說得對,有可能你改變了,你婆婆仍不會改變,也有可能她會改變,這一切都是未知數。但是因爲現在是你在這裏接受教練,我們只能從你身上來努力,我們沒辦法在這裏討論要如何改變你婆婆,所以我想請你慎重思考一個問題,你是否準備好要在婆媳關係當中改變你自己?」
Grace有些委屈的說:「難道責任都在我身上?我婆婆都不用負責嗎?」
「當然這是一段兩人關係,你們有各自的責任,但是現在在這裡的人是你,對我來說,如果你願意嘗試在婆媳關係中改變你自己,我很願意陪你走這段路,我們一起來找出一些方法。如果你是希望透過教練過程,找到改變你婆婆的方式,那這可能不是我們在這裏能做到的。」
Grace看起來有些氣餒,有些不解,沉默。幾分鐘之後,教練看Grace陷入沉思,於是提出:「可以告訴我你正在想什麼嗎?」
Grace慢慢的回答:「我………,很矛盾的感覺,我好像知道你說的有道理,但又覺得有點迷惑。」
「有迷惑的感覺是很好的,或許有助於釐清一些事情,這樣吧,我有一個提議提供你參考,今天回去之後,你繼續思考自己是否準備好在婆媳關係中要改變自己這件事,我們也不用急著約下一次見面時間,等到你覺得有答案了或是覺得想討論了再告訴我,你覺得這樣安排可以嗎?」
Grace低著頭想了一下,然後抬起頭說:「好吧,我回去想想看。」
大約兩週後,教練接到Grace的電子郵件:「教練,你的話我來來回回想了很多遍,我覺得你說的很對,也許我的改變會帶動我婆婆改變,也許不會。我抗拒改變的理由是什麼?我試著去檢視自己,但目前我知道自己仍舊無法原諒某些事情,我其實還沒有準備好打開自己。…..我很感謝朋友介紹你讓我認識,等我準備好了我會跟你聯絡。另外,如果我有朋友需要教練,我也會告訴他們重點是在自己身上,才會有效果。」
[1]洛欽斯在1957年做的實驗中向四組大學生介紹某個陌生人:在向第一組介紹時說他是個性格外向的人;在向第二組介紹時說他是個性格內向的人;在向第三組介紹時,先說他是性格外向的人,後說他又是一個性格內向的人;在向第四組介紹時同在第三組介紹時的說法一樣,只是次序顛倒了。隨後洛欽斯要求四個組用上面介紹的術語來描述這個陌生人。第一、二組在描述時沒有發生任何問題,但第三、四組對陌生人的印象完全與提供資訊的次序相對應。驗證了先提供的資訊佔優勢。