Research Paper By Michelle Kuo
(Transformation Coach, 中國)
前言
组织的稳定发展，是企业的永续追求。组织发展是指为提升人员和作业流程的绩效表现，所发展出有目的性和系统性的作为。(Haneberg,2005) 在这样的定义下，”企业教练”即为组织发展的一项专业协助。无论是在华人世界或是其他西方国家，有许多教练及其所组成的协会或组织，都致力于推广教练在企业及个人的运用。然而，在一般企业界中，真正对于”企业教练”有正确认知及了解的，其实十分有限。尤其企业对于每一分钱的投资，都十分谨慎，一般企业都会认为，唯有透过评估，方能确认教练服务的有效性。如果进而要求在公司内部推动要提出明显客观的成效评估，甚至估算推行企业教练的ROI(Return on Investment)，都会让人力资源部门或是想要推动企业教练的相关部门望而却步。本文的论述目的，即在于协助了解企业内部对于教练服务的成效评估的可行方式，以及所可能带来的未来挑战。
企业教练服务成效的特性
企业教练或高管教练(Executive Coach)对其企业客户所进行的服务内容通常包含(O’Neill 2010):
与客户分享观念性的架构、形象、或是一些譬喻
鼓励客户用更精确的方式来组织他们的想法、愿景、计划和期望
挑战客户学习的极限，并让他们超越现有的能力程度
协助客户建立他们在艰困情境中自我管理焦虑不安的能力
从上述的理解来看，教练所提供的协助服务及其所能达成的结果，通常是属于较为难以量化的成果，而是更偏向于无形或是质化的成果取向。这不同于企业投资在其有形资产，例如投资生产设备或是营销设备，较容易从实质回收来计算报酬率;反而同质于一般企业内部教育训练(企业培训)的形式，需要以更多不同层次的方式来以”直接”或”间接”的方式了解其成效。
成效评估的理论及模型
目前在企业教练实践中，尚未出现更为具体有力的成效评估模型。而在教育训练的非量化的成效评估理论中，其中有几项具代表性的理论模型，可适合应用在评估教练服务的成效的:
(数据参考自刘维宁、温秀伶、唐若瑜, 2012, 公务人员训练评估)
企业执行现况
在企业现行引进企业教练，能对这些主管或是组织本身达成甚么样的成果，绝对是最被关心的议题。在Dr. Gavin R Dagley于2007年与Australian Human Resources Institute 所进行的一项针对Executive Coaching (EC)的调查当中，以HR专业角度来评估EC导入的成效。在17位受访的HR专业人员(估计约参与1,033个教练项目)，有16位认为其效益是”有效”或”非常有效”，有11位收到来自参加主管的响应表示该教练服务对他们非常有帮助。对参与教练的主管个人来说，排名前两项明显的获益，是在于”了解自己的风格、机械化的响应及因此衍生的问题”和”沟通及工作投入度”。而从组织面来看，前两项明显的获益则是”建立人才的能力”及”留住人才与提升士气”。多数的HR认为EC的缺点是成本非常高，因为价格很贵；然而他们也同意，如果有效，价格不会成为影响的因素。比较引起注意的是，其中只有五位表示他们有进行ROI的分析，但是其中四位表示他们做的分析是比较”非正式”的，仅有一位是采取正式的ROI评估。多数的HR人员认为，没有具体的衡量方式，使得执行ROI的评估困难重重。即使如此，仍有多达15位的HR人员具有强烈的兴趣在未来两年内继续使用Executive coaching。
在2012年ICF所作的全球调查当中，也有几项值得思考数据。在问到在未来的12个月中，教练产业面临的最大障碍为何， 位居第二高的选项(29.8%)是”市场上对教练服务的效益并不清楚”。而问到在未来的12个月中，教练产业所看见的最大机会点时，分居最高的前两项分别为”对教练服务效益的认知增加(36.3%)”以及”从教练服务ROI/ROE的可靠数据(27.7%)”。
成效评估的层面及必要性–企业观点
如同O’Neill (2010:226)在书中提到许多教练在面对ROI上的三大困境：
1. 无法具体评估及衡量
2. 无法明确联结至企业营运绩效结果
3. 不想越线替企业负责他们所应负责的评估责任
这三大困境，同时也是企业引进教练的负责人所面临的困境。虽说在许多文献及研究调查结果当中均显示，无论是教练，被教练者本身及其主管，还有负责企业内人力资源人员多同意教练服务对被教练的主管们都有许多可观察到的正向影响及行为改变。例如在Schlosser(associated with Steinbrenner, Kumata & Hunt, 2004)的一项调查结果中显示，最显著的四个方面为:
自我发展
自我察觉与自我反思
职涯的发展
关系的建立
然而，真正的挑战并不在此，而是在如何证明，这样的教练服务结果，不仅仅是对”个人”有帮助，而且对”企业整体营运表现”是真正有帮助的。在上述同一个调查当中的另一项关于教练服务对企业投资的影响和价值的调查结果显示，被教练者的主管们对于其满意度的评价几乎都远低于教练和被教练者的评价。这是一个潜在的警讯。以企业投资的角度来看，如果主管们无法认同教练服务对企业的正向影响及有效性，那么想要在组织内有效推行教练服务，或是深入的发展教练型组织文化，将会是困难重重。
企业教练成效评估的未来挑战
目前企业内对教练服务的成效评估手法有许多，但通常着重在个人的改变上。例如运用360度的个人评估、与教练或HR人员共同检视个人设定目标的达成、教练结束后的问卷调查…等等。但在组织价值层面的议题，例如：生产力的提升、营运成本降低、增加市占率、提高营业额或是降低不良率等等，是否能从个人在完成教练服务后因而产生连带影响而改善组织营运层面的绩效，仍有极大的挑战。因为这些议题，即使改善，也无法完全归因于教练服务的影响。在过去的研究中，也有研究者尝试以百分比的方式，请被教练者将这些对组织成功影响因素区分出有多少比例是因为教练服务的影响，但其实困难度不但很高，也太大成分仰赖个人的主观认定。并且，对HR或企业内负责执行的人员造成过多的工作负载，劳师动众，恐怕也会让其望而生怯。
综观上述，未来企业教练的成效评估，相信仍会朝向找出更多个人发展与提升组织营运绩效的链接度进行。以更多的指针、评估项目及手法来证明其数字化的财务或经济成长。但同时，也期待透过更多教练协会及教练推广团体的努力之下，能够让企业更加了解教练服务的本质和范畴，藉此调整企业对教练服务有正确的期望值，不会一味将教练视为提升企业营运指标的万灵丹，才不会造成企业和教练服务提供商之间有过大的认知落差和误解。
参考文献
Lisa Haneberg (2005), Organization Development Basics
Mary Beth O’Neill (2007), Executive Coaching with Backbone and Heart.
James M. Hunt & Joseph R. Weintraub (2011), The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business
James M. Hunt & Joseph R. Weintraub (2007), The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders
John Whitmore (2010), 高绩效教练：有效带人、激发潜能的教练原理与实务(Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purpose)
International Coaching Federation Global Survey 2012
Barry Schlosser, Derek Steinbrenner, Ellen Kumata, James Hunt (2006), “The Coaching Impact Study: Measuring the Value of Executive Coaching”
Gavin R Dagley (2007), “Executive Coaching: An HR View of What Works”
Tim Morin, “Calculating ROI from Executive Coaching”
Otto Laske (2004), “Can Evidence Based Coaching Increase ROI?” in International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring
Julia Marber/Clear Coaching Limited (2007), “Are There Any Tangible Benefits to Coaching and Are There Any Positive Financial Returns?” Survey Results
刘维宁、温秀伶、唐若瑜 (2012), “公务人员训练评估” (T&D 飞讯第139期)