Research Paper By Marjorie Shen
(健康教练, CHINA 中国)
前言
现代人力资源管理的特点是以“人”为中心。因此，人力资源工作者要学一些心理学知识，或者掌握一些心理咨询方法，会对工作产生很大帮助，这一观点已经在HR中形成一定普遍共识。随着教练技术的出现和盛行，投身此项学习的HR也越来越多。笔者作为其中之一，通过一些案例的分析，来比较心理咨询技术与教练技术在HR工作中应用效果的不同，从而强调学习教练技术对于提高现代人力资源管理效能更为重大的作用。
研究对象与内容
1. 现代企业人力资源职能的发展
在传统认识中，人力资源部是一个服务型职能部门，一天到晚和表格或档案打交道。随着信息技术和知识经济的快速发展，人力资源越来越成为企业核心竞争力的关键要素，已经参与到企业经营管理的各个层面中，它需要直接面对企业各个部门，提供专业化的支持和服务。以人力资源总监的四个角色来看，是从关注企业发展和关注员工发展这两个维度进行分析的：[1]
| 关注员工发展 | |||
| 员工顾问职能：指导与帮助核心：人力资本 | 战略伙伴职能：变革与发展核心：核心竞争力 | ||
| 行政处理者职能：支持与服务核心：任务 | 监督执行者职能：管理与规范核心：效率 | ||
| 关注企业发展 |
人力资源总监的四个角色
当人力资源职能来支持和推动企业发展时，通过对“人”的发展成为首要的工作层面。因此，人力资源管理者越来越多的应用心理学多项研究成果到日常的工作中，心理咨询技术就是其中之一。
2. 心理学知识与心理咨询技术的应用
心理学是一种研究行为和心理过程的科学。我们为了理解他人的所感所想而研究和分析其行为，并且试图对他下一步的行动做出预测。[2]心理咨询与心理治疗的目的是帮助有问题的来访者，这些问题可能与思维障碍、情感痛苦或行为问题有关，咨询师或治疗师使用人格理论与心理咨询及治疗理论来帮助来访者改善其功能。
学习过心理学并且能运用心理咨询技术的HR，能够从体会员工情绪、接纳员工认知状态，到站在员工角度支持他发展自己的未来。一方面，对于协助员工减轻职业压力与促进心理健康起到支持作用；另一方面，给员工突破现状带来意识层面的可能。此外，学习心理学让HR自身获得自我成长和建立良好的心态，从工作定位上妥善处理好自己作为“员工关怀者”和“绩效促进者”两个角色的关系。
3. 教练技术在人力资源工作中的应用
教练coaching是一种能力，促使一个人有更好的表现；是关于成功、卓越和达成绩效的。是一个以人为中心的对话，能使人加强在生命进程中继续前行的力量。通过对话，教练帮助对方（个人或团队、组织）识别、开发、释放自我内在的潜能，并能够形成实际的能力，以致对方可以更有效的实现自己期待的结果。[3]教练coach经过专业的训练，来聆听、观察，并按客户个人需求而定制coaching方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练coach的职责则是提供支持，以增强客户已有的技能、资源和创造力。（ICF网站，2006）[4]
当HR直接面对企业部门提供专业支持和服务时，如何跨越专业障碍、真正理解员工面临的困难，即，如何摆脱HR不懂业务的障碍，教练coaching则是一项有力的技能。作为教练，帮助的方式是激发一个人内在的潜能和动力，促进一个人可以拥有更好的表现，可以拥有更多的可能性，这是教练的作用。因此：
首先，跨过具体事件、技术问题、细节和情节，听到真实的声音才是内部教练真正面对的挑战。
其次，提供支持，由员工主动发现可尝试的各种途径。
最后，激励其持续前进、释放其内在潜能，做到最好的自己。
由于教练coach需要挑战到客户起到内部激发作用，HR运用教练coaching技术的另外一个挑战就是关系：一方面是公司同事关系，作为HR的职能支持；另一方面当HR作为教练，如何区分这两种关系呢？同事的关系和教练的关系，这是一个现实的挑战。
运用与分析
以下通过两个HR常见的工作实例，分别运用心理咨询和教练技术进行工作引导，并将效果进行对比简要分析：
案例A
一名工作能力及人际关系均受合作同事认可的员工，在职三年以来绩效表现一直领先，本人却因自我压力过大，半年来发生身体不适并曾经住院开刀。她感受到的是离家孤独，以及投入工作却无暇顾及自己的生活而产生对未来的担忧，引发辞职念头。
主管不愿意看到她离开，希望用过去的情谊使之留恋。
| 心理咨询 | 教练技术 | |
| 对象 | 员工 | 员工 & 主管 |
| 探讨事件时间 | 基本在过去 | 活在当下，眼光在未来 |
| 过去的岁月对自己来说更多的是孤独，对工作的坚持带来的是身体健康受损，收入再多都是不值得的。 | 员工：无论是否放弃眼前的工作，未来的职业如何是理想的状态？主管：当员工不愿意再面对原来的工作状态，有什么是主管可以调整的？ | |
| 状态 | 体验过往的创伤 | 体验焦虑和不安，感受更多的内在完整与健康 |
| 花费较多时间陪伴、甚至引发其更多的情绪表达，主要在情感部分工作。 | 会在必要时处理一下客户的情绪，但情绪不是教练的内容。 | |
| 意图 | 让现在达成平衡和安全 | 让未来发展更持续有效 |
| 让自己恢复到正常的状态的措施：停止工作一段时间；回家休养；等。 | 员工：明确了自己真正想要的工作状态后，感受此时的心情及身体感受，做出意愿评估主管：1、改善员工的工作条件；2、没有这个员工，仍然能保持团队总体绩效的可行性 | |
| 自我 | 员工缺乏自我力量；感到像受害者； | 拥有自我力量去面对极具个人挑战的世界； |
| 由于过去，所以我是现在这样。 | 因为看到自己期待的未来，现在做好计划和安排，何时及如何达成。 | |
| 力量 | 容易体验到移情协助者如同新父母； | 有成人的想法、感受、有接受责任的能力； |
| 感谢主管的照顾，希望更多人比如HR和公司给予谅解，能够同意离职申请。 | 在任何状况下，我都能够做到最好的自己，并且都是在做最好的自己。 | |
| 状态 | 抗拒改变，害怕改变，防卫；防卫反应，害怕打开，脆弱 | 拥抱改变它，规划它，对改变感到兴奋；主动，开放，表明，自我察觉 |
| 除了休息以外，完全没有能力以及意愿来维持工作，对于他人任何劝说和建议都带着戒心和担忧，怀疑是否带着其他目的，而不是真的为我好。 | 员工：尽到全力并适可而止；不被动，积极地停下来补充能量。主管：现有的都可能发生改变，变化意味着革新。 |
该案例中的员工处于相当于功能受损的状态，相比之下，HR更多运用心理咨询中的共情技术逐步打开并建立与员工之间的信任，令员工愿意找到自我力量来恢复自己是更为重要的；同时，教练技术协助主管将仅关注到优秀员工离开的狭窄眼界打开。
案例B
一名员工因被主管在考评中评估为绩效不佳，向HR发生申诉；经了解，该员工与他人工作合作不畅，主管多次调整合作对象和方式，长期以来均无法改善绩效状况，也无法与该员工就其工作能力不佳达成共识。主管认为是该员工的认知方式发生问题，总把问题归咎为他人；员工认为自己尽可能调整自我配合他人，自己没有问题。
| 心理咨询 | 教练技术 | |
| 对象 | 员工 | 员工 & 主管 |
| 探讨事件时间 | 基本在过去 | 活在当下，眼光在未来 |
| 工作长期以来得不到认可，感受到挫折，觉得别人抱团在欺负自己；是由于自己以前的工作比较杂，技术水平上与现在的同事相比低人一等 | 员工：目前的工作要求都是需要合作的，无法单打独斗，怎样才能达成任务目标？主管：是否这个员工完全没有办法再用了？ | |
| 状态 | 体验过往的创伤 | 体验焦虑和不安，感受更多的内在完整与健康 |
| 员工：既然想要继续这份工作，首先要勇于面对合作上遇到的状况，不想主管过多插手，就要自己积极考虑之前的合作者到底遇到了什么问题，这些事件对自己意味着什么？ | ||
| 意图 | 让现在达成平衡和安全 | 让未来发展更持续有效 |
| 为自己现在的合作处境找原因，使逻辑成立则目前状况就是合理的；未来要避开这些矛盾，这样才更安全 | 员工：总结出自己的工作模式，有普遍不符合的问题主动提出改善方法，通过合作者验证以确保未来能持续合作主管：绩效结果除了由主管认定以外，还有事实数据等客观呈现方式大家都可以看到，相信合作者之间会有反应并静待下一步发展，也不失是一种有效的方式 | |
| 自我 | 员工缺乏自我力量；感到像受害者； | 拥有自我力量去面对极具个人挑战的世界； |
| 由于过去，所以我是现在这样；我没有办法，尽量避免就好 | 员工和主管，各自都有需要承担的职责，随着客观资源条件的变化主要职责是稳定而需要主动面对的 | |
| 力量 | 容易体验到移情协助者如同新父母； | 有成人的想法、感受、有接受责任的能力； |
| 希望这次绩效评估由HR主持公正；希望未来工作主管不要再针对自己 | 每个人都应当自我承担并面对自己遇到的挑战，找到最佳的应对方法 | |
| 状态 | 抗拒改变，害怕改变，防卫；防卫反应，害怕打开，脆弱 | 拥抱改变它，规划它，对改变感到兴奋；主动，开放，表明，自我察觉 |
| 谈话中多次会以别人对自己的评价举例子，所以问他是否很在意别人对自己的评价。谈到这部分的时候神情不自然，比较多解释和澄清；或者有试探HR是否已通过部门了解他的情况。 | 员工&主管：虽在不同的角度，但在绩效沟通上需达成一致的衡量模式，即任务的交付及验收标准，这需要双方转变原有的理解模式达成一致；并各自思考，如何改变才能达成既定的输出。 |
该案例中的员工虽然自身存在一定的不足，但总体来说个人内在力量是完整的，自我评价积极乐观。因此，教练技术让他通过看自己、不将责任归咎与外界他人，起到非常积极的推动作用。
- 结论
教练coach，是使用各种心理学理论与工具，包括心理咨询工具和心理治疗工具，协助客户达成目标的人。相比较而言，心理咨询着眼于过去以治愈为导向；而教练coaching的独特之处在于它对于目标的促进性和达成感。
我常举体育明星的教练例子向朋友或同事们解释什么是教练。体育明星通常是某项目的世界冠军，在专业技术技能上甚至超过他的教练，那么，这些体育明星为何仍然需要教练？他的教练能帮助他什么？有些教练也许未必曾经获得过世界冠军。我们也常说：好的运动员未必是好的教练。因此，教练必有其超出技能本身更深厚的内涵。
教练，是为了激励一个人，为了释放一个人，为了成为最好的自己，展现最好的表现。这正是一个组织所需要的。而人力资源管理者，将教练coaching的促进性与目标达成结合到绩效表现的外展层面，则比常见的心理咨询方式更为符合现代人力资源管理的企业角色要求。
主动用教练的方式去对待企业团队，如同一次教练对话：关注团队/个人的梦想和渴望时，给予无比的关怀和支持；专注于聆听，像镜子一样反馈事实；通过问题启发思考，探索可能性。将教练状态展现在平时的管理过程中，变成HR的一种职业习惯。
教练的学习本身也是一个被教练的过程，即自我教练的一条自由之路。
参考文献
[1] 张文贤，人力资源总监——人力资源管理创新［M］复旦大学出版社，2008，1-7
[2] 津巴多，津巴多普通心理学［M］中国人民大学出版社，2008，4
[3] 傅安球，心理咨询师——心理咨询理论与实践［M］华东师范大学出版社，2010，410-434
[4] L. Michael Hall，管理教练核心技术［A］12
[5] 何为教练［A］ICA, 1
[6] 戎琦，企业内部教练的挑战(系列)［A］2013.05
[1] .《人力资源总监》，p5~6
[2] 《津巴多普通心理学》，p4
[3] 《管理教练核心技术》，p12
[4] 《何为教练》，P1