Research Paper By 闫 晓珍 Jenny Yan
(人力资源组织发展与变革, 中国)
企业教练的使命就是要帮助成功的管理者在其行为上实现积极正向的,长期的,可衡量的改变,不仅为他们自己, 也为他们的员工以及他们的团队和组织。在教练过程中,管理者总是关注其积极的行为改变—只要在教练模型的框架下, 根据具体的需求,完成所需步骤,就可达到可衡量的目标。 教练过程中有许多步骤, 其中搜集反馈信息如360度测评和给予有效反馈是极为重要的。 如果对需要改变的行为没有达成一致意见的话,也就无法对改变后的行为进行评估了。本文就教练过程中这一重要步骤做一粗略探讨。
反馈:
过去某件事情的输出对未来产生的潜在相关影响,即为反馈。有两种收集反馈的方式。你可以请求反馈,也就是主动反馈;或者你可以观察别人的行为,这是被动反馈。他们有各自的长处和劣势。然而,要想做出真正周全的决策,两种都要使用。 Zachary Spencer美国著名敏捷开发设计师进一步将反馈循环划分为积极和消极两种。他提到积极反馈相对于消极反馈的好处,并鼓励所有团队推进积极反馈。Tom Ferguson美国著名设计专家认为:反馈总是聚焦于过去发生的事情,但我们有必要向前展望,因为事情总在发生变化。
有意思的是,反馈的问题在于它是“后面”的。反馈希望将注意力放在过去的事情上。这样一来,它就会是受限制而且静止的。在工作中,我们可不能受到什么限制、保持静止不动,或是总盯着过去。虽然我们希望从过去吸取经验教训,但过去的已经成为历史,无法改变。
前馈:
由此Marshal Goldsmith美国著名心理学家提出来了前馈的概念,前馈为团队提供关于未来方向的帮助和建议。在职场里常用前馈的步骤是:参与者扮演二个角色—一个是要提供前馈即为另一伙伴的未来提供建议,并且提供尽可能多的帮助,在另一个角色中他们要接受反馈即听取对未来的建议,并且尽可能多的学习。这组活动一般是15分钟, 参与者平均有6-7次的交谈。 所有参与者要做到:
- 选出想要改变的行为,这个改变应当可为他们的生活带来明显积极的变化;
- 随机选择搭档,一对一对话;
- 不能给出任何关于过去的反馈,而只能提出关于未来的想法;
- 注意听取建议并且记录笔记,参与者不能评论建议,不能有任何评判;
- 对搭档表示感谢;
- 询问搭档想要改变什么;
- 提供前馈,即帮助对方可以改变的两个建议;
- 当对方表示感谢时,说声不客气,一般给出建议的整个过程的时间在2-3分钟;
- 重新换一位搭档,重复前面的过程,直到组织者停止练习。
使用前馈有下列原因:
- 它不会对人妄加评论。
- 不会出现对过去失败的负面暗示。在前馈中,没有“失败”一说。
- 更容易进行。人们在讨论未来的表现时没有太多防御心理。前馈针对个人的可能性更小,而且不容易引起抗拒心理。
- 速度更快。纠缠于过去会耗费很多时间。为将来推荐一些经过深思熟虑的主意,这会快很多。
- 过去的都是历史,今天就是现在,而明天将会是新的探索与历险。从今天开始,我们只能改变我们的行为。讨论过去的失败有何意义?关于我们期望的美好明天不是更好么?
- 前馈与团队教练有更多的相似性,因此构建的团队关系更有助于大家做出最好的表现。
- 很多人真的希望得到帮助,以提升个人表现,因为这最终将使他们在职业生涯中更为成功。
- 沟通,是成功项目的灵魂,它将会得到大大提升。
- 为什么投入时间和精力去思考我们都心情不畅的事情?为什么不利用这些资源去做些有趣有效正向的事情呢?
前馈有助于带来积极的能量,而不是负面的影响以及反馈导致的质疑气氛。进行前馈还能帮助构建团队成员之间的和谐关系,因为没有人会像反馈那样,将前馈看作是针对他们个人的。
有效反馈(中性回馈或挑战性回馈):
反馈和前馈都可为每个人带来全新的机会。但在教练过程中有效的反馈将创造一种意识,并促使看问题的方式发生改变。 它能提供洞察力、开拓思维并扩大视野。这种有效反馈也可称中性回馈或挑战性回馈, 它总是中性而客观的。它并不含有任何评判或意见。 为客户提供有效的反馈会挑战教练对客户的宽容度 — 因为这意味着放弃对某件事或某个人的任何评判、意见,甚至是信仰。我们为客户提供我们已知晓、已辨别或正从他们所述内容中提炼出来的信息。作为教练,我们是客户生活之外的“局外”人,而客户是“局内”人, 常常处在当事者迷的状态,而教练是处在旁观者清的状态,这样的优势可以使我们时常从自己的视角观察事物且看到客户看不到的东西。
自我应用:
对一个高效能的团队而言,反馈的传递方式至关重要,需要智慧地启发,凝聚力更强而不是疏远。
反馈是一件好事。对管理者而言,这是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于直接下属来说,这是一个提升职业发展的机会。 然而,现实的管理实践中,反馈为何总是出现问题?大多数管理者都表示,他们不喜欢提供反馈,也不认为反馈多么有效。而反馈的末端——直接下属却说他们没有得到足够的反馈。
造成这种反馈脱节的原因很多,其中包括双方都很情绪化、对人而不对事、没有明确说明到底需要做哪些改变、为什么少数几个因素就能够从根本上毁掉反馈会议等。那么,管理人员能做些什么来提高反馈效果?
关注业绩
业绩应该是管理人员提供反馈的出发点:你需要培养人才,促进销售,改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时,它才变成解决问题的机会,而不是批评。 这种机会也不是只面向管理者。如果用前馈的方法更关注于员工发展时,会更有帮助。这个时候,反馈就变成了某人送给对方的一份促进其职业发展的礼物。
反馈成为常态
如果反馈是一个持续的过程,而不是一年一二次的正式会议,反馈是最有效果的。事实上,年度业绩考核是给员工提供负面反馈的最糟糕的时机。 管理人员很紧张,员工也很紧张, 常常为1-5%淘汰率而纠结。人们当脉搏跳动加速,肾上腺素分泌增多的时候,人的自然反应是要么反抗,要么逃跑,而不是一次有效地反馈会议所要求的慎重思考。 因此,管理者应该试着经常给予积极的正面反馈,并让此成为一种习惯。及时对良好表现的团队成员提出表扬;如果确实需要提出负面反馈时,最好在发生问题的当下或当天内进行。
此外,在管理者管理直接下属一段时间之后,会对他们有一些成见或判断。但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。例如,说“你是个外行, 你不懂。。。”这样的话只会带来灾难。人身攻击不会提供任何具体有效信息,也不会对下一步如何改进提供任何可行的建议。
所以,在反馈会议之前,寻找可能支持或否定你论断的具体事例是非常必要的。管理者的目的是收集证据来说明下列问题:
l 具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情,或是没有做到哪些事情,而不要对他/她的意图进行评价。避免以“你总是……”或“你从来都不……”这样的话给予负面反馈;
2 该行为产生的影响。告诉下属他/她的行为对你、你的团队或业务带来的影响;
3 你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理者的想法,必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。
不要认定自己总是对的
即使管理者已经收集了证据,但可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这位下属的看法可能跟你不同。此外,员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到事实,而在于相互冲突的观点、情感和价值观。如何化解冲突,重塑观点,是个人的价值观与组织的价值观一致起来是对管理者的最大挑战。
因此,反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工愿意被你所说的话所影响一样,你也必须愿意被你听到的话所影响。
提出问题
为了使自己和员工都从反馈中有所受益,可以提出下面这些问题,帮助员工思考:
l 你如何看待这种情况?
2 下次你会采取哪些不同的做法?
3 你认为哪些做法有效?哪些做法需要改进?
诸如此类的问题可以创造一种支持的氛围。在这种氛围中,员工会努力想出其他效果更好的做法。一般来说,一个人对怎样改善自己的表现思考得越多,就会越致力于改善。
后续跟进
通常经理们都害怕提供回馈,他们会觉得只要反馈结束了,任务就完成了。其实了解和改变之间还有很大的距离。员工要实现快速改变,需要管理者的不断支持。因此,后续跟进至关重要。问问自己的员工:“你下一步的计划是什么,我能怎样支持你?”“有什么样的好想法我们一起探讨下” 共同计划好一周,二周或一个月之后再次就此事与他/她沟通。
管理者应把自己视为改变的催化剂。 信任员工自己有能力找到资源提高工作绩效。 但要根据需要及合适时机提出具体的能帮助员工提高工作绩效的步骤。建议让员工自己和团队用前馈的方法就某项绩效询问同事或下属的前馈和意见。为什么相对反馈而言,前馈是一个更有用的工具呢?:
- 过去发生的事情已无法改变,前馈可以帮助员工聚焦于积极的未来而不是失败的过去。运动员经常是通过前馈来训练的。如:篮球运动员被教练要想象篮球投入球筐是的完美投篮。游泳运动员被教练要相信自己的体能和速度在不断的达标。 赛车手被教练“看前面的路,不要看墙”。这些告诉人们如何更加成功而不是回忆过去的失败, 这能够提高他们未来成功的概率。
- 帮助员工学到如何做的正确比证明他们什么地方做错了更有成效。负面的反馈经常变成“我来证明你错了。”一部分员工会对此抗拒,部分管理者也会感到不舒服。即使是建设性的反馈,也常常被误认为是负面的因为反馈是涉及到对缺点或问题的讨论。而前馈几乎总是正面的因为它关注的是未来解决方案而不是缺点问题。
- 前馈对于成功的人来说更为合适因为他们喜欢针对他们的目标收集建议并做出积极的回应, 他们倾向于抗拒负面的判断。
- 任何了解要完成的任务的人都可以给前馈, 而不需要对那个人又了解。反馈要求对被反馈者有了解, 而前馈只需要对要完成的任务有很好的想法。
- 积极的前馈是被看成聚焦于绩效而不是聚焦于个人。前馈是讨论还没有发生的事情, 因此前馈不涉及对个人的评价。 正面的建议被看成客观的劝告, 而对个人的评价经常被误认为对个人的攻击。
- 前馈能增加改变的可能性, 而反馈会有失败的感受—“这就是你做事的方式。。。”前馈则是基于对接受反馈的人能够在未来做出积极的改变的假设。
- 前馈几乎可以覆盖反馈的各个方面, 例如:再给高管的汇报会上,某位管理者做了一次非常糟糕的汇报演讲,他的主管领导也在场,但他没有让这位管理者重新体验被丢脸面的体验,而是提出做的更好的建议, 为你下次汇报做出更好的准备。他提供的这些建议非常有针对性而且是以积极的方式做的。这样的方式既不会让你感到尴尬也不会感到羞愧。
- 前馈比反馈更快而且有效。对建议没有评判,提供前馈的人和接受前馈的人都会变得更加积极和正面。
- 前馈是很有用的工具,可用于经理,主管,团队成员。前馈更像是一位有帮助的陪伴者,而不是站在有权威的位置上的人的建议。我们常常做这样的团队建设的练习—每位成员互相询问:“我未来如何帮助我的团队?”然后倾听同事的前馈。
- 前馈不仅有用而且有趣。可是团队和组织更有活力, 员工更关注对未来的承诺。
收集对反馈工作的反馈意见
如何提供反馈也是管理者需要提升的一个方面。在反馈会议快结束的时候,询问员工如何看待这次反馈?你怎样做才能对他们更有帮助?等等。
总之,管理者可以给反馈也需要绩效评估,但更提倡前馈。
教练中的应用:
在很多企业中,经理人需要学习和运用教练技术来与直接下属一起工作。企业领导、经理人需要学会一系列新的教练技术与技能,从而帮助员工提高业绩,发展自我,掌握能力所需技能。通过培训和实操演练,经理们很快能提升教练技巧。但是,教练式管理中“给予反馈”对很多经理人都极具挑战。经理人之所以觉得给予反馈非常困难,是由于三项主要原因。经理人一是害怕反馈会使员工失去动力,而他们必须达成工作目标;二是担心反馈会破坏与员工之间的关系;三是担心反馈无法实现期望的结果。为帮助经理人消除这些恐惧,掌握取得成功所需的技能, 除了运用前馈方法外,在教练过程中,作为教练要给予积极的有效反馈,这不同于上下属间的直接沟通和绩效评估。首先征得员工的同意。如:“我能对你讲的事情发表看法吗?”“你想听听不同意见吗?”“我能说说我对这件事的理解吗?”然后直接将看到或听到的某件事的事实反馈给员工。例如,管理者可以对员工说:“听上去你对那件事真的感到很生气,你想和我多谈谈吗?”此时没有对员工表现出来的情绪加以评判。只是简单地让员工意识到他的情绪,然后让他们自己评估这份情绪,做出反应,再前进。有效反馈会让员工意识到自己的想法,而不会将管理者的思维或信仰强加给员工。
主动倾听是一种技能,可以帮助管理者倾听员工的愿望、渴望和潜能。管理者扮演教练的角色可以通过仔细倾听员工说的话,就能了解员工真正表达的意思。有时可能说着一件事,但实际上想表达另一个意思。这就是训练管理者倾听技能的目的:听出员工真正的渴望和需求。员工在表述事件时会伴随着表达一些情绪,这时管理者要主动去理解员工的想法和情绪。如果管理者做到了,倾听就是完整而真实的。例如
-教练:“从你的话语中,我听出你对这件事的消极态度。是不是有些事情或想法影响到你?”
-教练:“听起来你的情绪很低落,再多说一点。”
此外,经理人若想提高自己的反馈技巧,就必须先转变自己的思考方式,从而认识到不同的团队成员或员工下属需要他们采取不同的领导方式,选择最恰当的语言;清楚他们自己的判断,并能与工作要求或该员工的自身利益区别开,始终努力提高彼此的信任和工作关系。完成这些后,经理人就能够与员工分享棘手或困难的反馈,因为他们已经建立了员工的意识,信任和对彼此关系的尊重。
有效的反馈从设定反馈目标开始,先要明确期望的结果是什么。一般而言,有三种类型的反馈结果,需要搭配三种不同的反馈风格。首先是信息反馈――这是关于员工意识和/或成长的信息。这类反馈并非必须,可根据员工的意愿来实施或不实施。经理人需要先获得员工的同意,才与他分享此类反馈,而且也没有特别要求的反馈目标。其次,反馈包含一项请求――这类信息将有利于员工,但也并非强制。经理人给予反馈,并提出请求――但仅仅是建议性与可商量的。最后,通过反馈提出要求和/或需求――这类信息是工作的一部分,应当立刻引起员工注意。
此外,还要给予反馈的指导。除了要明确期望哪种类型的反馈结果以外,经理人还要注意另外一些反馈重点。在给予反馈之前,先确认你和员工都清楚任务目标、工作标准、角色职责和期望结果,并达成一致。确认彼此间的关系是充满信任的。在反馈之前先获得员工的允许,或至少让你的下属有准备,如果你需要给予一些负面的反馈,可能让他难以接受。使用中性的语言和姿态,以避免批评和妄断。注意自身的肢体语言和语气。如果觉得很难用中性语言,就要时常多加练习。
最重要的是反馈要及时才体现其有效性,要立刻反馈或尽可能早地反馈,但不要在情绪激动的现场进行反馈。如果你无法控制好自己的情绪,那么就等到自己能控制以后再去反馈。
有效反馈重点在于将来怎么做,启发员工的自我意识和自我觉察,反馈不是讨论过去的一些事情,而这些事情以后再也不会发生。如果对这些过去的事件进行反馈,而它们在将来几乎不可能发生,那么这样的反馈将毫无意义,而且会破坏彼此的信任关系, 同时,会使员工感到沮丧, 使积极性受挫。关注员工能掌控的行为很重要。如果怪罪员工他们自己都无法掌控的事情,是不合理的。
有效反馈要明确、详细。要告诉员工具体的行为和数据,而不是先下判断。反馈的现场不要有第三者旁观,也不要加进类似“其他人是怎样认为的”的信息。作为管理者,重要的是客观地观察和好奇的探询。
有效反馈要开放,准备接受不同的结果。如果管理者只是希望反馈对员工有帮助,那么员工没有回馈感激或热情也是能理解的。如果是管理层的要求,那么有效反馈能被付诸行动。如果是这样,要特别关注对员工所做的努力给予鼓励和赞扬。假如这是个组织层面的要求和/或需求,员工必须执行,那么管理者要准备好和员工一起工作,来保证完成目标。要与员工们讨论进展(他们何时、怎样实施所要求的任务)、跟进(你和其他领导人将怎样了解他们是否按计划在实施)以及支持(你和其他领导人可以怎样帮助他们)。最后,也要准备应对可能发生的失败结果。
总之,有效地给予反馈从设定理想目标开始。给予反馈对任何一位经理人而言都是非常关键的工作职责。通过练习,使用教练式的有效反馈方法会帮助管理者通过给予反馈建立与员工的彼此信任和尊重关系。作为管理者必须非常清楚自己给予员工反馈的动机,以及通过反馈获得的结果,通过给予有效反馈达到提升员工的绩效!
不要因为怕说错而不敢提供反馈。有时管理者需要分享察觉的事物,员工才能对其进行思考,然后采取行动。有些员工可能无视管理者的反馈,但和员工分享反馈仍然很重要。此刻管理者种下的种子常常要等到后来才会发芽。给予反馈需要勇气,愿意耐心地等待并见证自己的观察对员工的思维和生活所产生的积极影响,也需要勇气。
另一方面,作为管理者教练,会有自己看到的真相,管理者有责任告诉员工你所看到的真相。这个以客观反馈为形式的真相是经理人能够给员工最有意义的礼物之一。同时,这样做也是极具挑战性的。作为管理者教练,当我们发现员工认为的真相(坚守的信念)阻碍他们前进时,管理者必须乐于去考验他们持有的真相。当管理者告诉员工真相的时候,不管他们感觉是多么的不舒服,他们都会感激管理者出于管理者教练的责任这样去做。 作为管理者教练,我们必须牢记,当我们向员工做出客观反馈的时候,管理者和员工分享的是管理者的真相,或者我们看到的真实的东西。这可能就是真相,也可能不是真相。至于是否接受这个事实,取决于我们的员工,他们自己去选择。他们可能决定接受这个事实并加以探索,他们也可能舍弃这个事实。
作为教练,“真相是我们能够向客户提供的最宝贵、最强大的东西之一。认知就是现实,现实就是真相。通过向我们的客户透露真相以及让他们核对他们的认知和信念,我们可以和客户一起找出什么对他们是真实的,并且从本质上改变他们的现实”。
反思:
1,作为教练,你是一位什么样的倾听者?
2,当你被他人倾听的时候,你感觉如何?
3,你收到反馈时是什么感觉?你喜欢什么样的反馈?
4,什么样的反馈让你的自信心升高?
5,作为教练,你如何提供有效的反馈?
6,你尝试过前馈吗?
参考书目:
1,ICA 教材–© International Coach Academy, 2012 www.icoachacademy.com
2,马歇尔 戈德史密斯等编著,徐中等翻译,2013年 “领导力教练”机械工业出版社。
3,Dana Chan,2015年,“领导者教练实用手册”全球人才发展中心出版。
4, 百度百科 www.baike.com/wiki/
5,王先琳,2015年 “反馈” 财经教育/时尚文化