Research Paper By Connie Tsai Caimei Ping
(brand consultants, corporate executives, coaches, management and leadership coach, TAIWAN Taiwan)
前言
每年年底客戶通常會開年度大會，首先檢討過去一年中發生了那些問題，再討論明年要如何達成目標，根據我的經驗，通常80%的問題都是跟團隊合作相關，特別是跨部門、高階領導者間的合作問題，團隊表面看起來相處和睦，但是能夠相處不一定能夠合作，甚至共同成長，在年度大會上最常聽到的聲音，不論是直接說出來，或者是在心理想卻用修飾過的語言表現出來，這句話或這個聲音就是「誰該負起這個責任？」
「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」法國文學家伏爾泰的名言最能貼切形容這種狀況，這也是為什麼這兩年「當責」（Accountability，或翻成「究責」、「問責」）成為當紅的名詞，哈佛商業評論前總編Nan Stone與資深編輯Joan Magretta評論「當責」在未來10年中，將成為管理界的hot word之一，HP、可口可樂等大公司也把「當責」列為公司價值觀，但是知易行難，困難就在於領導者如何有意識地擔任「當責」的主角，將這些知識、概念內化並實踐真正的「當責」，本篇論文研究重點在於如何運用「教練」模式與技巧，提升領導者的「當責」意識並使其轉化成行動。
企業內「當責」意識現況調查
根據《當責，從停止抱怨開始》作者所成立的公司Partners in Leadership所做的企業現況調查（如下），發現六成以上的員工面對困境的反應都是消極應對，這就是企業常見的「本位主義」。
- 83%的員工覺得如果這是他們自己的公司，他們會做得不一樣。
- 63%的員工發現他們只是在等情況變好。
- 85%的員工覺得當情況失去控制時，他們會感到無力。
- 接近60%的人承認他們什麼都沒做，只是看著問題發生。
- 76%的人會進入「只要告訴我要做什麼」的陷阱。
另外，一家世界知名的企管顧問公司Towers Watson有一項全球性的調查，公佈了一個驚人的數字 -- 「日本員工中只有3%說他們是全力投注在工作上」。TNS市場研究公司的調查報告也顯示美國勞動市場有25%的人「只是上班領薪水」，三分之二的人則是「無法認同雇主的業務目標與目的，也不覺得有動機去完成他們」，可想而知領導者為什麼憂心忡忡了！
- 根據我收集的資料與個人經驗，「當責」概念的出現或流行可能有兩個原因，一是職務說明書（Job Description，以下簡稱JD）的侷限，二是關鍵績效指標（Key Performance Indicator，以下簡稱KPI）制度造成的本位主義。JD最主要規範的兩件事就是：角色與職責（Role & Responsibility），但是JD一定不可能涵蓋所有細節，才會有灰色地帶產生，如：那個部門才是這件事情的主導者、誰該為共同成果來負責、跨部門溝通到什麼程度才叫做有效益的溝通？還是有說就算數？等等。後者KPI制度是評鑑個人或部門表現的方式，但也讓個人或部門對於跟KPI無關的事務較不關心，如：很多組織鼓勵創新，但是創新需要投入大量時間與精力，員工一方面要達到當年度的KPI，有幾人願意投入額外時間與精力去創新呢？因此創新就流於口號。很多領導者都希望如果每位員工都能「當責」，除了份內工作以外，還能自動自發去做更多，那麼組織的效率與績效都會提升，但是做出這些希望的領導者只是將「當責」架在員工身上，自己卻逃避或忘記自己應該先「當責」。
「當責」與「負責」的定義
到底「當責」是什麼？有什麼魅力讓人願意自動自發？與「負責」又有什麼不同？先從「當責」與「負責」的定義說起。
負責(responsibility)的定義
- 韋式字典(Merriam-Webster dictionary)的定義：某人促使某事發生的狀態、某人被要求/被期待需要承擔的責任或工作、因為道德上或法律上你應該做的事情(the state of being the person who caused something to happen; a duty or task that you are required or expected to do; something that you should do because it is morally right, legally required, etc.)
- 《當責》作者張文隆的定義：從「成果」的角度來看，Responsibility指的是「執行責任」，只要「做完」就好。
當責(accountability)的定義
- 韋式字典(Merriam-Webster dictionary)的定義：「當責」是一種負責的狀態，特別是有義務或意願去接受責任、為自己的行動負責（the quality or state of being accountable; especially: an obligation or willingness to accept responsibility or to account for one's actions）
- 《當責，從停止抱怨開始》作者的定義：一種個人的選擇，願意克服環境限制，展現使命必達、成果達成的主人翁意識 -- 正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成（a personal choice to rise above one's circumstances and demonstrate the ownership necessary for achieving desired results--to See It, Own It, Solve It, and Do It.）
- 《當責》作者張文隆的定義：當責者擁有一種能行使「多加一盎司」（one more ounce）的人格特質。不只是100％的投入心力，更可能是超越100%，110%、120%的自發性投入。
本段總結：「負責」定義多談及個人的工作範圍，較少提及與他人配合的事項，企業內部工作往往需要跨部門合作，如果只關注自己的工作範圍，難免會出現三不管地帶；而「當責」概念=負責（responsibility）+主人翁意識（ownership）/承諾（commitment）+成果導向（result-oriented），由此看來「當責」是「負責」的強化版，為了解決三不管地帶的責任歸屬、自掃門前雪等現象，所謂「當責」不讓，「當責」比「負責」更強調主動承諾、成果導向，企業內如能喚起員工的當責意識，成效就能更快展現。
負責與當責概念比一比
|
負責 |
當責 |
|
| 目標 | 做完份內的工作，沒有功勞也有苦勞 | 成果至上 |
| 態度 |
|
|
| 行為 |
工作上滿八小時，能做多少就是多少 |
|
「當責」與教練的關係
《當責，從停止抱怨開始》作者提到當責如同銅板的兩面，一面是讓自己負起責任，另一面是讓別人負起責任，我常聽到企業主跟我抱怨他的員工無法自動自發，造成所謂的掉球(drop the ball)狀況，就好像打排球(volley ball)時，對方球打過來了，表現好的隊伍總會有人先說：我來！相反地，表現差的隊伍總是人人眼睜睜地看到掉球後說：Oops！心裡想著：這不是我的球，別人應該去接球。
面對這種狀況，教練可以怎麼幫助企業主？國際教練聯盟(ICF)對教練的定義是：「專業教練作為一個長期夥伴,旨在説明客戶成為生活和事業上的贏家。教練幫助他們提升個人表現，提高生活品質。」教練經過專業的訓練，來聆聽、觀察，並按客戶個人需求而訂製coaching方式。他們激發客戶自身尋求解決辦法和對策的能力，因為他們相信客戶是生來就富於創意與智慧的，教練的職責則是提供支援，以增強客戶已有的技能、資源和創造力。(摘錄自ICF網站,2006及ICA課件「何為教練」)
教練相信企業主本身已是成熟的個體，有其智慧與能力，只是當客戶心態上被侷限在某個視角，認為自己盡責了、盡力了，剩下的都是員工應該如何如何，或者只是思考制度上如何釐清責任範圍、事後檢討責任歸屬等等，只會讓客戶更無能為力，仰賴他人的改變，最終期待落空、終日憂心忡忡，下段將說明教練如何運用教練模式，讓客戶提升自覺，從要求別人負責，走到自己提升自覺、自我負責，帶動別人負責，協助客戶成為一位真正當責的領導者。