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教练技术在企业领导力发展中的应用

摘要及申明：本文结合了自身在领导力培训中对教练技术的实践经验，以及参考相关理论书籍，重点阐述了VUCA时代领导力的新挑战、教练技术如何助力领导力发展、教练技术应用的常见问题及解决方案，从理论到实际工作应用，去探讨教练技术如何在企业领导力发展中应用。希望可以帮助到教练同侪们未来去拓展教练事业，也希望我们能相伴同行互相学习。此文的版权归属本人，如需引用务必提前联系作者。

coaching technology in corporate leadership development

引言

本人在企业负责高管领导力培训已有十几年，四五年前开始学习教练技术，包括ICA课程及NLP技术等。首先自身因为学习教练技术而受益，在自我觉察和学习中不断提升自我，个人的心理状态及人际关系都得到极大改善，另一方面也一直在探索如何将教练技术引入企业，让更多管理者和员工受益，助力组织变革和发展。过程中，我尝试引入过一对一的高管教练、团队辅导的私董会以及在公司认证教练推行教练文化，其中有失败也有小小的惊喜，做了一些事情，但一直在探索的过程中。目前我在企业的工作已从培训专业领域往更综合的HRBP负责人方向发展，更深入到业务部门，更近距离观察这些管理者，也看到单独使用教练技术的局限性，如何将教练技术与企业领导力发展结合，能够实际去落地发挥成效，也是我未来思考的方向。ICA的毕业论文对于我自己而言，不仅仅是一次毕业作业，更多是对自己所学所思的总结，如何更好地落地实践，也坚定自己在教练路上的自我觉察和持续学习。

目录

第一章：VUCA时代领导力的新挑战

  1. 未来的不确定性
  2. “Z世代”员工管理

第二章：教练技术如何助力领导力发展

  1. 领导力提升的起点-自我觉察
  2. 找到自己职业发展的动能
  3. 无处不在的关系处理
  4. 教练式领导力
  5. 时间管理与家庭平衡

第三章：教练技术在企业中应用落地案例

  1. 东软教练俱乐部
  2. 联想公司领导力发展项目
  3. XX科技公司高管培训对教练技术的应用

第四章：教练技术应用的常见问题及解决

  1. 关键问题的洞察
  2. 教练的综合应用
  3. 教练效果的评估

正文

第一章：VUCA时代领导力的新挑战

1、未来的不确定性

我们处于快速变化的时代，即VUCA时代，不稳定、不确定、复杂、模糊，一方面是技术的快速迭代更新，GPT诞生，拓展了新的世界，AI的进化速度让人惊叹，它成为人们工作生活的得力助手，也带来了新的希望，它会颠覆性地改变产业结构和人们就业。另一方面是世界动荡不安，各种冲突频发，譬如俄乌战争、中美贸易战、新冠疫情等等，经济的下行也给企业和个人带来了极大的压力。在这个不确定时代，传统的管理模式已不太适用，我们的企业需要更加敏捷、更灵活地做出决策，也需要个人在心理上更具韧性和创造力，激发潜能，适应变化。

教练技术能给企业带来的益处包括：

  • 提高灵活性，使企业得以在瞬息万变的世界中迅速作出反应；
  • 促进开放性沟通，以便于在任何问题上都能够展开讨论并采取实际行动；
  • 增加信任感，使员工更加自觉地承担责任；
  • 激励员工全身心投入工作，从而在工作中找到满足感和成就感。

“一个组织的成功取决于它的人力资本。教练可以释放巨大的潜力储备，建立高性能的团队，并取得非凡的成果。”——Mark Hoijtink, President EMEA, Hasbro

2、“Z世代”员工管理

“Z世代”是一个网络流行语，也指新时代人群。新的“Z世代”是指1995-2009年间出生的一代人，他们目前逐渐成为职场的助力员工。他们一出生就与网络信息时代无缝对接，受数字信息技术、及时通信设备、智能手机产品等影响比较大，所以又被称为“网生代”“互联网世代”“二次元世代”等。Z世代年轻人，相对于70后、80后，他们的父母大多是70后，70后的父母相对更加开放，家庭物质条件也相对更富裕，90后不会像70、80后为了更好的物质生活而委屈自己，在职场中，他们看起来工作动力似乎不那么充足，服从性显得不那么高，会被贴上“不好管”的标签。另外他们因为从小受网络世界耳濡目染，他们的见识更开阔，已不再容易被权威说服，也不再相信单一的价值观。他们更关注自己，也包容多样化的思维，更希望展示自己的个性和创造性。

对于Z时代的员工，他们希望有更包容和开放的环境，去实现自己的想法；他们反对无意义的“内卷”和“加班”，他们愿意去追寻真正有价值、有意义的工作任务；他们反对职场PUA，更希望上下级的沟通是平等开放的；他们反对人生目标只是为了赚钱，他们希望工作与生活是平衡的。其实这些想法，不仅仅是对于Z时代员工，大多数人都是认可向往的。当Z时代员工成为职场主力，当组织管理风格和个人诉求发生冲突时，教练技术可以为管理者带来的好处：

  • 帮助员工探寻人生动力和意义感，并将动力与工作目标结合
  • 创造更开放、包容、尊重的环境，激发Z时代员工的创造和激情
  • 建立对话的文化，创造多元化思维，问题的解决思维不单一，工作更具突破性

二、教练技术如何助力领导力发展

1、领导力提升的起点–自我觉察

先领导自己，后领导他人。在《自我觉察》书中，私董会教练张伟俊提到：领导力是关于“共享理想”的，领导者要为组织成员提供方向感，赋予共同做事的意义感，这是人们期待领导者做的事。也就是说，领导力是一场对话，而非一场独白。很大程度上，领导力=影响力。有些企业家的影响力不佳，问题不是出于影响力本身，而应致力于理解，提升人际理解力。对领导者而言，最难看见的是自己。在教练对话中，成熟的教练从不会假定有一个绝对正确的答案——很可能根本没有这类答案——他只是不断提醒各位领导者，你此刻拥有的答案并非答案的全部，你仍有自己的局限性，你可以变得更好。在我看来，教练通过对话，像一面镜子照出领导者的各个角度，看见自己的盲区，当领导者看见这些盲区，改变也就开始发生了。

2、找到自己职业发展的动能

不管出于哪个层次的管理者，都可能会遇到职业发展的瓶颈，很多人能力和经验都很优秀，但是内在动能乏力，他们对自我认知和环境认知不清晰，仍旧会存在困惑：我是谁？我将往何处去？教练对话可以帮助对方更清晰的认知自我，厘清什么是自己热爱的？什么时候自己擅长的？什么是自己的机会？作为教练可以帮助领导者排除无用的情绪的干扰，有利于看清楚局势。去思考当下的工作是否是自己基于清晰规划的，是不是自己真心想要的，拉长时间线，譬如回到十年后，或者人生结束时，你会认为现在的自己应该选择什么？你最在意的是什么？教练也可以结合一些测评，去给领导者反馈他所擅长的地方，和他一起盘点目前环境的机会、他自己的优势，可以在哪些地方去发力和坚持，从而帮助领导者更清晰、更坚定自己的职业发展。当一个人内在的目标清晰且坚定时，他的能量就会上来了。

3、无处不在的关系处理

人处在各种关系中，管理者更是如此，上级、下级、平级、外部客户、合作伙伴等等，还要处理好和家人的关系，以及自己与自己的关系。很多管理者很难发挥好自己的才华技能，因为不擅长处理关系。在关系中，教练可以帮助管理者去厘清：在这段关系中，你真正想要的是什么？什么是你的关键关系？做了哪些事情，哪些发挥了作用？可以借助平衡轮，去帮助对方找到关键因素分析关键因素。关系最重要的是“同理心”，也就是能不能做到换位思考，去理解别人的动机和出发点。因此，在教练对话中，可以用空椅子等方式，让管理者转换角色，去思考对方的角度是什么？也帮助管理者去思考身边拥有哪些资源，哪些人擅长建立关系，他们会怎么做等等。总而言之，关系对于管理者是重要的，不可回避的，教练对话则是帮助管理者跳出情绪去面对关系，处理关系。

4、教练式领导力

很多企业除了给高管配置一对一教练，也鼓励管理者成为教练型领导者。当管理者变得像教练一样，他们采用提问和选择，就能在支持和挑战中保持良好的平衡，从而增加员工的自我责任感和自信心。带来的好处包括：员工会更具有创造力，而不仅仅是听从命令；员工更能自我激励，而不是依靠外部激励；员工能更多自我觉察和学习发展，而不是被动学习。外在的命令通常是基于绩效的恐惧，教练式领导力能更多激发团队的内在力量，激发出生生不息的创造力和潜力。未来的世界变幻莫测，只靠领导者一个人的思维是不行的，只靠过去的经验也是不行的，通过对话去激发团队的创造，会创造令人惊喜的可能性。我认为这背后基于的基本理念是对“客户”的信任，也是管理者对下属的“信任”，也相信问题解决方案不唯一，有无限的可能性。

5、时间管理与家庭平衡

管理者还有一个常见的问题是时间管理，很多管理者觉得时间不够用，每天有处理不完的事情，开不完的会，也很难兼顾家庭，比较少时间去陪伴家人，有时候会身心俱疲。在教练对话中，教练经常帮助管理者一起梳理工作，回顾一天都做了什么？哪些事情是非做不可的？聚焦关键工作后，再来一起分析用什么方法能让工作更有效率。譬如会议：如何保持会议正常进行？怎样才能让会议更有效率？设置过哪些规则？参与的人员是否都合适？哪些类型的会议材料能提升效率？等等。这里面比较关键的是，帮助管理者确定好判断时间投入的价值标准，就是一件事情非做不可的标准是什么？提升一件事情做事效率的方法是什么？这背后的模式厘清后，形成一个判断模式，回到日常工作中去应用和循环。

第三章：教练技术在企业中应用落地案例

教练的概念来自于体育界，教练能帮助选手消除内心障碍，释放惊人的潜能。很多企业将教练引入内部，让教练成为一种影响领导者、团队和组织文化的高绩效活动。以下引用了两个案例，说明教练技术在企业领导发展中的具体应用。

1、东软教练俱乐部

通过与美国领导力发展中心的合作，东软于2004年第一次接触到“教练”这一概念，由于了解到其对于个人能力、生产力、领导能力与心智模式能够起到极大助力，所以东软于2004年就开始启动引进LMI的教练式领导力课程，逐层地从总经理开始向下覆盖推进教练式领导力的概念与相关课程，并选派内部讲师参加LMI的教练认证，为形成内部良性发展闭环打下了坚实的基础。随着项目的逐年覆盖与成熟，教练文化的种子也渐渐地根植于东软的土壤中，了解教练技术的员工也逐渐增多。2014年，东软开始尝试将教练技术的元素融入学习发展项目，如：新经理转身与跃迁中。其中会涉及重塑角色认知、个人认知、使命价值观层面的重塑以及全人理念等概念的宣贯与推广。在此过程中，不止学员自身发生了变化，承担教练职责的高管，其领导模式及认知等也得到了焕新。所以这也帮助东软一再树立对于教练技术与教练项目的信心。

东软的教练俱乐部成立之初的定位是一个非官方的民间社团组织，落在非官方的民间社团定位初衷是从民间来传播和影响教练文化，在一线员工中建立对教练文化的感知，和对教练的深度信任，就像播种者，把教练思想在一线土壤中播种，并影响对教练感兴趣的员工加入教练的学习和践行中；无论是领导者、管理者还是员工，都可以在教练俱乐部中学习、成长、共同发展。截止到现在，东软教练俱乐部共有会员一百二十余人，其中也孵化了十多人可以对内交付教练项目的教练。其中专业级PCC有四人，一位准PCC（正在积累小时数）以及一位ACC。

2、联想公司领导力发展项目

联想集团全球学习中心2022年正式和埃里克森合作，为联想的leader内部开发了一个专属于联想的领导力发展项目：Coaching With Impact，主要受众群体是联想Band9 &Band10 (高级经理&总监级员工)。此外高管也有教练技术的分享和工作坊。虽然正式、体系地把教练技术带到联想，只有不到两年的时间，但是已经有很多管理者的反馈：他们日常沟通真的愿意改变。可能需要三到五年的时间，教练技术才能慢慢变成公司内部的工作语言和模式，但通过这个过程持续地培养和强化，这个改变就会从小树苗变成参天大树。

3、XX科技公司高管培训对教练技术的应用

我所在的XX科技公司在几年前开始尝试引入教练技术。当时公司组织变革，面临巨大挑战，我们意识到常规的培训已不能将大家带去更远的地方，尝试在市场上寻找一对一的高管教练以及团队教练，希望引入公司，帮助管理者突破内在障碍，转变心智模式。我们在市场上接触了多家领先的教练机构，起初我们对教练技术认知并不深，因此我们先派了1-2名HR去参加了相关教练的认证课程，并在个别高管上试点实践了一对一教练，逐渐清晰了教练大概是怎么回事以及如何开展工作的。接着我们在三个方面开展了教练技术的应用：

1）高管一对一教练

我们认为教练更多是启发个人的潜能，让人变得更优秀，而不是改变一个人。因此，我们把教练技术的重点聚焦应用在潜才培养中，而不是问题干部的改变。这些潜才作为公司高层的后备，也值得公司更多资源投入，他们本身的教育背景很好，且拥有丰富的经验和能力，常规的培训课程已不能满足他们发展的需求，而一对一的高管教练，能定制化每个人的发展目标，聚焦帮助潜才队伍突破内在障碍，尤其是组织变革期的不适应，内心的焦虑和迷茫等，教练帮助干部实现自我转型，跟上或引领组织发展。所以，我们给每个潜力干部配置了一对一的教练，开展为期1年的跟踪辅导。长期来看以及从潜才本身反馈来看，我们能看到部分干部变大很大，内在变得更加强大，面对组织变革的变化更具勇气。

2）高管私董会

一对一的高管教练毕竟辅导的人数有限，且更多关注个人的成长。而企业经常面临的是业务的挑战难题，这些需要高层干部群策群力，需要群体心智模式的转变。过去高层在研讨中，因为缺少有效流程且高管各自立场不同，经常造成共创会效率不高或成果不佳。因此，我们开始尝试引入私董会教练，在高管层的共创会中加入外部教练引导。它的好处是，能有固定的流程去管控研讨效率，外部教练站在第三方视角更客观、中立地给现场高管不同角度的反馈和启发。但是外部教练最大的问题是不太了解企业的业务及内部复杂的人事关系，对于问题的洞察、干部的反馈和现场节奏的拿捏要求非常高。因此，在后面的机场共创会中，我们开始创建自己的私董会流程，也曾尝试请内部高管引导，也逐渐形成了内部共创会的形式。

3）教练认证项目

针对高潜经理层面，我们希望能从中选拔一些人成为新任经理的导师，因此我们给高潜经理开展了为期一年共4期的培训，向高潜经理传授教练技术，培养大家成为教练，去辅导他人。这些人也逐渐成为公司教练文化的种子，在一些人才项目中发光发热，他们中间的一些仍在持续学习提升，包括参加ICF的认证、学习团队教练等，自身也逐渐成为教练型领导者。甚至离开公司的经理们反馈说在公司最大的收获是参加了教练的培训。教练的引入，不仅在组织中种下一颗颗改变组织的内生力量，更是改变了一些员工的生命轨迹，带来深远的影响。

第四章：教练技术应用的常见问题及解决

教练在企业的应用，更多是围绕组织的目标，即提升管理干部的能力，去应对公司业务的挑战，所谓教练式领导者，不是将认证覆盖到内部管理者，而是让其掌握教练技能，去激发员工潜能和创造力，给组织带来持续的生命力。目前，很多企业已经开始在领导力发展中采用教练技术，但是教练成本非常昂贵，非一般企业能承担，而且大部分企业老板不知道教练为何物或不信任教练的效果，也给教练在企业的发展应用带来了很大的挑战。以下是几点关于教练如何在企业领导力发展的常见问题及解决方案：

1、关键问题的洞察

不管是引入团队教练，还是一对一高管教练，首先要清晰的是问题是什么，以及教练是否是最合适的方式。很多人觉得教练很好，就迫不及待地应用在领导力发展各个场景中，向很多人去推销，有种拿着锤子找钉子的感觉；还有的教练，认为自己什么问题都能解决，什么人都能教练。“把脉”是非常重要的，是后续高质量教练过程的起点。

针对团队教练，必须得找到团队最为关键、最聚焦的问题。很多企业管理者会抛出一个很大很泛的问题，也可能不是真正的问题。教练通常要对这个企业的现状和目标有详细的了解，譬如：这个组织是做什么的？客户是谁？产品是什么？战略定位是什么？实现的路径是什么？组织层面的挑战是什么？团队的协作和氛围如何？教练要能直接与企业高管进行对话，尤其是董事长或CEO对话，如果不能与一把手进行对话并建立信任，不太建议轻易启动一个高管团队的团队教练。其次，在团队教练真正开始之前，需做一些高管的一对一访谈或小范围的会议，把具体情况摸透，提前进行干预，问题也需与一把手进行共识。当然，在团队教练过程中，问题也可能被进一步修正和洞察，教练在过程中要不断发问和反馈，让高管团队去厘清真正的问题是什么？在问题的清晰过程中，通常高管会反观自己、照见自己，认识到问题可能不在于外部环境，而在于自己看不见的盲区或内在的障碍。

针对一对一的高管教练，首先要把这个高管放到到一个组织中去看，而不是单独地看这个人。譬如：这个高管所在企业目前现状和挑战是什么？他的上级对他的要求是什么？他所带领的团队现状和问题是什么？教练要能和高管站在一个环境去感受这个人面临的挑战。其次，首次“化学见面会”的重要性。有些教练不做化学见面会就开始会谈了，或者远程见一下，或者花个半小时随便聊聊，这些都是不够的。在正式会谈开始之前的化学见面会非常重要，决定了教练与高管之间的信任和打开，如果彼此都不“对味”，无需为了合作而勉强开展。

2、教练的综合应用

很多时候，提升一个团队的战斗力或改变一个高管，仅靠一对一的高管教练力量是不够的。需要综合多种手段去应用，教练技术并不是万能的。首先，要关注客户的动能，也就是是否愿意来进行教练对话，在教练对话中是否愿意敞开自己。这个动能可能来自多方面，他自己，还有他的上级、下属、平级给他的反馈，甚至可以用一些工具测评，全方位帮助这位高管进行诊断，也激发高管走进教练会谈的动能。

另外，在领导力发展项目中，除了教练，可以结合多种手段，譬如：最能提升一个人能力的方式是实践，让他去轮岗，接触不同的事情，在不同的环境中换位思维。其次，还可以结合培训、导师等方式，进行知识的输入。而教练除了一对一听这个高管怎么讲，更重要还要看看他真实是怎么做的，有了信任之后，教练可以去参与高管的会议，看看他是否知行合一，从第三方角度去反馈他的真实表现。个人认为，只要有利于发展这个人，手段可以是多样化的，取决发展的目标是什么，动能及状态如何。

3、教练效果的评估

企业在将教练应用到领导力发展过程中，教练的效果是很难被衡量和评估的，这也是教练技术应用的挑战。其实，被教练者对效果的评估最有发言权，我们无法体验别人的感受，这个过程哪里有效？为什么有效？真的只有对方最清楚。作为教练，需要相信客户、相信教练，相信在这个过程中，一段对话会创造出它应有的价值。

通常在企业领导力发展中，会安排阶段性回顾，包括中期回顾、末期回顾。访谈被教练的高管谈谈收获和成长，也会访谈高管的上级谈谈看见的变化，去看对照教练的目标是否实现？是否有新增的话题出现？

另外，有些高管教练一般在结束时，会出一份关于被教练高管的报告，里面包括了对高管本人的观察以及后续建议。HR也会组织高管本人、高管上级、教练的三方会谈，大家一起回顾和肯定过去的改变和成长，再确认下一阶段的目标。总之，教练效果更像是中医，它能潜移默化地改变，从内在生发，最终体现在行为表现上。

不管是教练技术应用到团体，还是应用到个体，背后都有一份相信，一份看见，企业中的每个管理者都是一个鲜活的个体，他们面临着管理工作的挑战，也有家庭需要平衡、个人内在的障碍需要去突破……只有解决了内在深层次的问题，才能解决那些表面的问题。如吴士宏在“越过山丘”中说：相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。包括我们自己。教练的使命就是帮助他们去打破人生与事业途中一个又一个障碍，越过一个又一个山丘。

参考文献