Research Paper By 柯智婷 Chih-Ting (Lydia) Ko
(Business/Leadership Coach, TAIWAN)
在企業內部擔任人力資源職務時，每每在舉辦領導力培訓的時候，總是會聽到參與培訓的同事們說：「其實最該來上課的就是我老闆」，唉呀，這下尷尬了……
仔細想想，他/她的老闆沒上過領導力課程嗎？事實是，老闆們上的才多呢，只是遇到了業績和老闆的老闆的挑戰，一切的一切就又回到了人類最本能的反應–簡單又粗暴的溝通和命令，那些所謂的領導力都是上課時演練用的……
從「上課的理解」到「日常的實踐」中間究竟缺了什麽? 刻意練習？是的，所有新學的知識/技能都需要刻意練習形成習慣的；但又是什麽才會驅動人們勤勤懇懇地去「刻意練習」？其實說透了也就是你相不相信和這麽做有沒有好處(Motivation)。
人的信念指揮著行動，培訓的內涵如果只是知識或技能的傳授，而沒有從認知層面著手，那就僅僅是一場消耗預算的活動；這也是我從事人力資源工作多年後，最終潛心學習「教練」來協助企業真正的落實組織文化、商業策略、領導力、和執行力的緣由和動力。
唯有組織成員的核心思想透過覺察重新建構了，才有能力應用所學去面對所有市場的變化與挑戰。
以一個實際的案例來說明，客戶的一位部門主管對所屬績效不好的員工做績效管理並不積極，客戶認爲應該是主管剛上任不清楚如何做績效管理，需要好好培訓一番。就在我們提供了績效管理的相關流程、表單、做法、甚至角色扮演的演練後，部門主管還是沒能展開績效會談，那究竟是什麽阻礙了這位主管展開行動？同一個案開了三次會議都確定沒問題了，那還有什麽環節疏漏了？或是沒說明白？這時一次的教練會談讓這個結打開了。透過會談瞭解到部門主管心底有一個隱隱的擔憂，那就是部門主管才剛到職不久，怕團隊成員會認為是新官上任三把火…所以我問了，那他心目中認爲的新任主管應該是什麽樣子的？新官上任如果真要有三把火，那會是哪三把火？短短三十分鐘的對話一結束，當天部門主管就把績效會談完成了，並且還和員工約好了下次作績效會談的時程呢。
再舉另一個例子，企業轉型在快速變遷的時代裡一直是個熱門的話題，許多企業主一直希望透過顧問來協助企業作改造，以順應這多變的市場並作組織人員的提升｡這觀念的確很棒也很必要，但每每都會失敗在舊的思維不改，只是套上了件轉型的外衣，最後就會是勞民傷財卻又搞出個四不像的組織和氛圍｡因此，在接企業轉型的項目時，我一定會先以教練對話和企業主作好contracting，同時項目的內涵也一定包括了幾場團隊教練，凝聚共識從認知出發，才有可能完成真正的組織轉型。
由此可見，我們在企業內常提到的賦能，除了「能力」的培養，更重要的還有「能量」的啟發。能力的培養可以靠學習、訓練，而能量的啟發就常常得用到教練了。
一般人不見得會理解什麼是教練，或甚至誤會教練不就是像老師一樣都是訓練教導人的，這是目前常遇到的實際狀況，常常得先解釋一番，或乾脆不解釋了直接示範在與企業開展項目的對話中。而對自己而言，一開始的時候也曾在顧問與教練的角色切換中迷茫、錯亂了，也是經歷一段時間的摸索和調整，甚至尋求了同儕教練的「教練」才調適過來。
融合式教練(Blended Coaching)是我目前一直持續在學習和實踐的，它不僅僅架構在我人力資源的專業之上，也對所服務的企業起到了「內化」 – 從認知上作提升和改變，與「當責」- 認定是自己的責任並採取行動的作用。如此一來，就算顧問項目結束，企業也還能持續自我成長，這顧問費一點都沒白花，也不枉費我和團隊的用心和辛苦建構起來的體系，同時與客戶的關係也不會因項目時程的結束而結束，雙方的「合作」還延續著呢。相信並期待融合式教練(Blended Coaching)可以對企業發揮更積極的影響!