Research Paper By 張貞貞 Cheng (Cheng-Cheng) Chang
(Career Coach, TAIWAN)
勇气不是没有恐惧，而是战胜它。勇者不是感觉不到害怕的人，而 是克服自身恐惧的人— 曼德拉 (南非前总统)
目前的商业环境，在全球化以及信息科技快速发展之下，已然进入到VUCA 时 代。所谓VUCA 是指多变 (Volatile)、不确定 (Uncertain)、复杂 (Complex) 与 混沌不明 (Ambiguous) 的组成，早先为军事术语，用在描述在从事军事活动 时，周遭环境随时改变且不易预测。在这样的情形之下是非常容易让军士们丧 失战斗的勇气导致任务失败，反而只有在目标清晰的状态下，透过战略和战术 的改变，持续推进行动才能获致整个军事任务的成功。同样地，当商业环境面 临相同严峻的挑战时，如何强化组织和员工的行动力，使其能在高度不确定 下，还能勇于迅速调整策略以因应市场环境需求，取得持续发展，实属重要课 题。
在VUCA 环境下，保持弹性、适应性和敏捷度是组织存活的重要关键；领导方 式从过去以英雄式领导来创造效率，演进成以人为本、勇于挑战现状、快速创 新来因应各种环境需求；而人员发展的方式则是透过自主学习与自我挑战，以 激发个人潜力和成长。所以，强调以人为中心的教练式管理，除了透过启发员 工洞察自我，看到自身的盲点和个人可能性，也引导员工看见自己在组织中的 战略位置以及应当发挥的作用，帮助员工成为事业和生活上的赢家，并促进组 织能力的持续提升。
然而，有研究指出，目前许多员工对于自身发展的观念，仍停留在被动的仰赖 上司或人力资源单位，而非主动掌控和自己负责。这个状态在我曾经执行过的 教练会谈中，时常有之，其中不乏中高阶主管。经过深入探索，发现员工在观念及行为转变的过程与其是否有足够的 “动机” 相互牵引。
古今中外都有学者在研究中指出，个人的行为是由动机所驱动，而动机又是从需求而来。动机是一种状态，在这个状态之下，个人会针对需求的程度和对其之期待值而做出适当的因应。
期望价值理论 (expectancy-value theory)
针对个人需求与动机的相互影响，在Eccles等人1983年发展出的期望价值理论 (expectancy-value theory) 中有更深的描述。理论中指出，个人完成任务的动机，源于他对这一任务成功可能性的期望以及对这一任务所赋予的价值决定的。所以，当个人认为达到目标的可能性越大，从这一目标中获取的价值越大，个人完成这一任务的动机也越强。反之，当个人觉得无法控制该目标成功或失败的程度很高，或个人感觉目标对于满足个人需求及目标的程度偏低时，就可能会避开该项任务的完成。
员工在人生每个阶段的能力和个人需求及目标都不尽相同，透过教练的陪伴与探索，找到需求和动机，勇于挑战自我，付诸行动，不但活化员工发挥潜能及发展可能性，更进而帮助组织的效能提升。
透过期望价值理论，我们了解到行为与动机之间的相互关系。然而，在组织改变当中，如何确保员工体现的行为或态度是符合组织的期待，而且是具有持续性，卢因的组织变革模型的三阶段过程提供了系统化的说明。
组织变革模型 (Lewin’s Organization Change Theory)
卢因 (Kurt Lewin) 的组织变革模型 (Lewin’s Organization Change Theory) 描述了成功的变革会遇到的三阶段过程：解冻 (Unfreezing) 变革 (Changing) 再冻结 (Refreezing)。其具体内容是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，认清新的现实，挑战现状，创造变革的动力，也就是解冻 (Unfreezing)。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革 (Changing)，创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤，以形成新的态度和 行为。但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结 (Refreezing)。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。在拥抱变革的过程中，教练如何帮助员工的持续活化，我想藉以下的案例进一步说明。
案例研究
[为保护客户信息，人名及部分关键信息将不揭露]
K是公司的资深中坚干部，在过去数十年担任过多种角色，从行政到运营，表现可圈可点，最近他遇到了职涯发展上的难题。他的上司想拔擢他成为高阶领导，他很犹豫，甚至想推辞，在禁不起上司不断劝说下，前来寻求教练的协助。
在教练会谈的一开始，K多次提及他很感激上司的心意，但要晋升到高阶领导，他还不够好，还需要时间。但当问到他觉得自己哪里不够好、好的标准是什么，还需要多少时间，K回答不出来。
至此，我好奇K认为的高阶领导应该具备哪些能力，并进一步协助他自我评估目前的优缺点有哪些，开始梳理后，发现主要的症结点是在某项专业能力和不够自信，他也分享了心目中的理想典范。
我继续探询K对于职涯发展的想法，K理想中的下一个岗位是高阶领导，但他总觉得自己还不够优秀，他的上司是太过抬举他了。
Coach：”你有和上司讨论过你的想法吗？”
K：“有，但上司觉得我有能力，所以不断劝说我。”
Coach：“那么想象一下，如果你不接这个岗位，有什么好处？”
K：“可能会继续担任现在的职务，压力不大却能继续表现优异。”
Coach：“那么不接的影响呢？”
K停顿了，缓缓说出如果他不接这个岗位，会由另一个人来接这个岗位。要是这个人做的好也罢，做不好他心里一定不好过。
“为什么心里不好过？” 我问K “你真的不想面对这个挑战吗？”
K的表情很复杂，我请他列下他的忧虑。
“这些忧虑都是你的假设还是事实？”我继续探询K的想法 “你提到下一个理想岗位是高阶领导，你的想法是？”
K的眼睛亮了起来 “我一直都表现得很好，过去数十年已经累积了这么多能力和经验，我也想要有带着大团队一起攻城略地，创造佳绩的经历。这不只是我的目标，也是对自己退休前的期待和理想。”
“那么回头看你刚刚写下来的忧虑，你想做些什么解决这些问题？” K逐项列下可能的行动方案，并计划与上司进行讨论的时间和重点。在会谈结束前，K提出 “上司会不会觉得我占用公司太多资源？”
会谈走到这边，虽然K找到了挑战高阶岗位的动机及可行的行动方案，然而他对于自我发展的观念，仍处在被动/由上司掌握的阶段。面对高度变化且不可预测的复杂环境，主动/自我负责的观念对于目前身处管理岗位甚至是争取升职的K是另一个潜在发展空间。
我与K共经历三次会谈，第二次的会谈，在跟进第一次的状况后，继续推进到他的价值观和潜在信念，梳理可能阻碍他职涯发展的观念。这次探索到他能够调整的侧重点及行动方案，并透过角色扮演增强他心理上的安全感，以避免会谈结束后，他又回到原来的行为模式。
由于K在第一次会谈后，与上司的讨论进行十分顺利。第二次会谈后的行动推进也让他更有信心，到第三次的会谈，K主动要求挑战以某项专业能力 (第一次会谈梳理的症结点之一) 进行角色扮演。在三次的过程当中，我感谢K对我的信任，也肯定身为教练的我，自始至终对客户的信心。勇者无惧，因为我们共同的努力，现在的K能量更高，面对专业领域的挑战也更有信心了。
总结
在过去相对稳定的商业环境中，传统的英雄式领导及强调效率的风格，可能较为有效。然而，在现今VUCA商业环境下，组织的主动性，灵活度和适应性将是致胜关键。
教练像一面明镜，也像一盏灯。透过教练聆听、提问、挑战、反馈的专业，反映被教练者的优点和机会点；相信他们的能力，支持其激发自身的潜力，持续的向上提升。同样的场景，带到组织中，透过教练管理，每位员工具有自主发展，勇于追求发挥最大专业潜能的特质，相信组织亦能发挥最大潜能和创造最大成功。
参考资料：
1. VUCA，维基百科
https://zh.wikipedia.org/wiki/VUCA
2. 领导力发展的未来趋势，Center for Creative Leadership
https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2016/09/FutureTrendsChinese.pdf
3. 教练式管理，百度
4. 教练管理:激活组织的新范式，周华宏
5. 重塑观点 以及 付诸行动，ICA课件
6. Eccles的期望-价值理论的概念与应用，林章榜、廖主民，台湾体育学院体育学系 (所) 刊第五期
http://sportpsyliao.ntsu.edu.tw/pdf/18-2005-review-expectancy-value%20theory.pdf
7. 卢因的三阶段变革过程模型，智库百科