教练式领导和教练文化
教练式领导者通过建立亲和力和信任度，在员工中培养成长和学习的意愿， 以成就更高的生产力。教练式领导者并不解决所有问题，他们既不是英雄，也不是实施高压的权威，而会巧妙地为员工提供解决问题的模式，使他们发掘自己的解决方案和自我激励方法。 此时，员工愿意更多地承担为企业带来正向成果的责任。
教练文化除了放弃权威控制和高压绩效外， 企业被鼓励建立新的的劳资关系，提倡学习，而非培养竞争；鼓励创新，而非遵循制度；提供成长和发展的机会，而非执著于固有的方法和形式。鼓励每一个员工为自己独立思考，发展其主人翁意识。
当谈及“企业文化”时，管理者总认为是“虚”的，不可衡量的。但是，一个企业是否建立了教练文化，有明晰的衡量指标，也就是企业将呈现如下能力：
| 指标 | 内容 |
| 道德 | 企业价值观已经众所周知，在日常生活中充分体现企业价值观；尊重私密的教练会谈和教练关系 |
| 建立合约 | 企业提供清晰的组织架构；在共识的基础上，清晰描述岗位责任；重视客户服务并在日常生活中体现；员工和管理层接纳有关合作，探索和问题解决的教练理念 |
| 信任 | 企业与员工共享相近的价值观；管理层与下属间高度信任；信任在支持新的观点，探索和创新的过程中呈现 |
| 当下教练 | 管理层理解和采纳教练理念；管理层接受教练技能培训，并在自己的领导风格下自信地运用技能；管理层把个人教练视作为员工发展的正向支持 |
| 主动倾听 | 企业内有多种可使用的倾听渠道；管理层和员工间有开放的倾听热线 |
| 提出强有力的问题 | 管理者熟悉使用不带评判的问题，作为一种与员工沟通的渠道；管理者作为教练，能使用强有力的问题支持员工找到自己的解决方案 |
| 引发察觉 | 员工反馈系统用于支持其觉察能力和个人或专业发展；管理者经由主动倾听，强有力问题和直接沟通来展示领导能力和沟通技巧，从而达到提升个人觉察和专业进步的目的 |
| 设计行动方案 | 在清晰的绩效目标和评估基础上，管理层教练员工规划有意义的行动计划；企业有基于战略计划的清晰的目标和行动步骤；员工的行动步骤支持企业目标 |
| 制定目标 | 企业的目标是清晰的，可行的，有时间线的；员工在制定企业目标时可以表达自己的意见；员工的目标支持其自身能力的发展，从而使企业的目标得以发展；员工的目标也是清晰的，可行的，有时间线的 |
| 管理进度和职责 | 管理层定期同员工安排教练会谈，以评估发展计划和技巧；管理层安排教练会谈，以讨论企业战略计划；企业为员工提供动态的企业目标进展和状态报告 |
（注：本表格基于国际教练联合会ICF“个人教练能力”（2007），并征得了国际教练联合会ICF 的使用许可）
企业要培养教练文化有不同的方法。 TERRY BACON(2003)在国际知识学院的白皮书系列指出：高管领导力可以通过教练得到提升。 “教练被视为促使高管发展最有效的方法之一。因为，它专注地，一对一地关注到高管最需要发展的领域，并从某些可以确诊发展所需要的专家那里得到支持和指导， 以帮助高管们解决问题，发展技能”（BACON,2003,P.L）。一种教练文化，可以经教练式领导风格和教练关系，支持打造这种具有创造性，丰富且多产的企业环境。
教练文化对工程咨询行业的意义
释放创造力，迎接变化
专业服务是以实践为基础的，客户购买的是该公司在某个特定专业领域的专业知识，其产品是无形的，不可复制的；客户的满意度来自对服务过程的体验与期望的比较。 为了满足客户不同需求，专业人员在运用知识的同时， 还需要利用判断力，经验，很多时候甚至还需要利用创造力来解决客户的问题。
所有著名的公司里的专业人员都面临着这样一个任务： 不断创造新概念和新方法，增加，提升已有的用于解决客户问题的知识体系。专业人员常常面临压力，要在自己还没有丰富经验和技能的领域创造新内容和新方法，来应对客户新的需求。因此，创新知识成为专业服务公司面临的一个重要挑战。 对于专业服务公司及其领导者而言，如何释放专业人员的创造力，保持组织持续创新的能力是工程咨询行业领导者首要的责任。
工程咨询行业的员工历来受到领导层的教育是服从指挥，并在指定的方针范围内行事。这种以“告之，训之，教之，导之”为形式的官僚，权威，是组织中较为常见的雇佣模式，也称为“家长式”的关系。这将对希望成功，创新和灵活的组织存在不利的影响。
事实上，工程咨询公司组织内部只有专业区别，专业本身没有高低之分，是专业“伙伴”关系。在工程咨询行业，一类是专业化公司，规模普遍偏小，专业和服务单一，比如KPF。另一类是综合性，较大型的公司，有跨专业， 有严密组织和项目管理体系,比如ATKINS。由于项目的综合性， 根据特长组成项目小组，采用典型的矩阵管理模式。为了满足客户需求，在工程咨询公司不仅需要通过纵向管理的命令和控制的手段来调配资源，还需要大量的横向协调和资源整合，才能组成最适合的团队为客户提供精准的服务。只有当领导者和员工以及员工之间是教练式伙伴关系才可以促成横向合作，更灵活更高效的资源调配。根据Gallwey所述，这也会给员工个人带来更高的工作满意度，更充沛的生产力，并提升绩效。
在工程咨询行业，专业服务人员传统的培养方式主要“师傅带徒弟”的模式，和课堂“教与学”的培训形式。 但是在《工作的内在游戏》（Gallwey）提出教授对学习的反作用，在传统的培训中， 人们跟随他人的方向却忽视自身的经验和智慧。在20世纪70年代，Gallwey 在广大美国观众面前展示了“内在游戏”理论。他接受电视台挑战，现场培训一个从未打过网球的女士Molly 。他让Molly选择如何拿球拍和在场上移动作为开始。有意思的是，一开始便能将球打回，几分钟后，她已经达到接受普通教练几个月的水平了。 她的成功在于：她思考如何把球打回去时， 本能地选择了完善球拍的挥动和步伐的移动。
现代企业已经开始将“内在游戏”运用到商业领域，可口可乐，苹果，IBM, AT&T等大公司， 建立一个更加支持学习的文化。这些原则最重要的用处之一，便是以促进学习和改善行为为目的，帮助组织重新定义工作内容。 当一个员工不再迫于严格的命令，不是拘泥于一份固定的职位说明书或绩效考核指标，而是以一种好奇，有个人目的的心态工作时候， 他才会与自己的创造力连接。
未来工程咨询企业的成功不仅仅是停留在获得和运用专业技术知识，更多是需要弹性，更灵活更便捷地调整速度和学习新事物，从而快速地接纳并适应变革，满足客户需求。
自我激励，实现高绩效
基于工程咨询公司所提供的专业服务既是基于知识的，又以项目为导向，专业服务人员一般都具有高成就需求，对自主性和多样性的需求比常人高。 他们在许多方面“与众不同”，通常既难以管理，又难于给他们持续的挑战，除非专业服务公司领导真正了解他们内在的驱动因素是什么。
另一位“内在游戏”的倡导者和思想领导者—JOHN WHITMORE，他在《教练绩效》（COACHING FOR PERFORMANCE1998）中，将工作中的动力和马斯洛需求层次相关联，一旦员工的社保，住房等基本需求被满足，他便会开始更高层次的成就。 “自我价值并不能被名誉和特权满足，自我价值是在人们被视为值得做的选择时建立的。换言之，是经由真正的赋予权力和展示潜能的机会建立的。”这便是教练的实质。
他提出在企业将授权和教练相结合。“把球放在员工的球场上”员工通过解决问题而获得满足—–如此的教练途径，在将控制权交还给员工同时，也解放了管理者，从而发挥更好的领导作用。那些高绩效的人往往是那些打算快点学的人。当他们被鼓励着觉察到周围环境，并且不被旧有的习惯，模式和信念限制时候，往往学得更快。事实证明，个人的成功和企业的底线并非背道而驰，更多的是相辅相成的目标。 “一个被支持着信任其内在资源的人，能够更有效地行动和更快地学习”。把这一认识运用到企业环境中 我们看到在不断变化中，人们需要一个更富有鼓励性的环境支持成功。 工程咨询公司专业人员面对变化的唯一方法就是学习如何自我激励和自我学习。
提升敬业度，快乐工作
要转化成为一个具有高敬业指数，获取员工承诺的企业文化，组织被要求放下部分控制权，并鼓励员工更有意识地觉察他们自己和周围发生的情况。 “压力使人愚蠢” 那些对员工施压的管理者，他们之所以这样做，是因为他们认为组织中的其他人不像自己一样全身心投入工作， 其他人看不到公司的远景，或不及自己能干。 这类任务型管理不但使员工没有动力，也为自己制造了时间管理方面的问题和压力，如此情形并不能为高绩效提供最佳环境。
高成就需求者比一般人更需要反馈，专业人士有一种内在的参与，被接纳的需求，他们希望自己的声音有人倾听。不幸的是，在工程咨询公司上下各个层面的专业人士之间都存在着一种疏离感，他们觉得公司已经变了，目前的文化和领导者冷落了他们，对于曾经和公司共同创业发展的“老员工”尤其突出。 有些业绩稳定的员工不是公司的明星员工，他们可能会觉得自己的贡献被估了。这些”不会哭的孩子“和公司管理者的唯一个人交流就是”我准备辞职了“。 当专业人员感到自己被排斥在外，或觉得领导者没有做出丝毫努力来询问员工个人的想法和目标时，他们就会感到被疏远了，觉得自己在哪个公司干都一样，一旦有更高薪酬的OFFER，他们就会欣然接受。 随着时间的过去，如果专业人员感觉自己没有被公司认可时， 他们实际上可能会破坏公司的目标。 获得认可，这会使得员工更有可能努力工作，更有创造性地推动公司，部门或项目朝着期望的方向发展。新员工在入职第一二年中，可能没有得到需要的在职培训和反馈，这最终可能会给客户关系带来负面影响。
专业教练相信每个人都有自己的答案，并且具有找到自己答案的能力，一旦企业采纳这种理念，提供教练资源，并教练领导层更多地与员工合作，就会帮助员工关注想要的结果，并且以一种令人愉悦的方式获得他。 Mihaly Csikszentmihalyi说“让员工发挥自己的最大潜能，不是为了利用他们的才能来获得更大的利益，其首要目的是为了让他们在个人层面上获得成长”。
小结
综上所述， 如同当今数位企业领导力大师所言，转型为一个尊重独立思想，创新精神，富有学习和成长机会的企业是现代组织得以生存的途径。工程咨询行业是轻资产行业，提供的是软体服务，其核心资产就是：客户和人；中国最大的工程咨询公司之一悉地国际（CCDI）创始人，总裁，奥运水立方总设计师赵小钧先生总结公司过去发展经验提出：水立方项目的成功=设计能力*实施能力*人际能力。 创新，客户导向和专业服务是工程咨询企业的核心竞争力。
“要想获得不同的答案就必须有不同的思维和不同的方法”—-爱因斯坦。发展教练式领导力，并在组织内建立教练文化是中国工程咨询企业未来持续成功的必经之路。
参考书目
《专业服务公司管理》戴维.梅斯特（David Maister）
《领导者真正干什么》John P. Kotter
《专业服务公司领导者的成长轨迹-从专家到管理者》托马斯.德朗 约翰.加巴罗罗伯特.李
《教练绩效》（COACHING FOR PERFORMANCE1998）JOHN WHITMORE
《工作的内在游戏》（Gallwey）
(ICF网站,2006)
《生产者-管理者》杰伊.洛希（Jay Lorsch）与彼得.马赛厄斯（Peter Mathias）（1987年）
《领导力教练：教练技术对组织的影响》 Diane Brennan
《创造企业教练文化，提升企业弹性和绩效》Vicki Escude
《教练式管理》戴维.德雷克 戴安娜.布伦南 金.戈尔茨
《行动学习和教练领导力》忻榕