Research Paper By王文辉 Amanda Wang
(Transformational Coach, CHINA)
缘起
2017年在复训和持续实践教练的同时，有机会研读英国贝尔宾团队角色授证班，和LIN及学友们一起探索如何应用团队角色模型来提升个人和团队的有效性，取得授证后综合运用角色报告与教练会谈的过程中，发现在自我管理，管理他人和解决冲突等方面，团队角色构成与分析可以助力教练会谈以最大限度发挥潜能，而教练手法又可以促进个人和团队的反思。
什么是贝尔宾团队角色（Belbin team role）？
A tendency to behave, contribute and interrelate with others in a particular way.
个人在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。—Meredith Belbin梅雷迪思·贝尔宾博士
团队角色的行为基础
始于梅雷迪思·贝尔宾博士在剑桥亨利管理学院的实验，基于卡特尔16种性格因素问卷（16PF）、个人偏好问卷（PPQ）、华生格拉泽批判性思维评估（CTA）等评估方法的运用及进一步完善，通过Bales分析观察模型，团队角色在高管商战沙盘/团队大富翁（EME/Teamopoly）等近十年的团队实验和研究后提出。如今，梅雷迪思·贝尔宾博士所确立的团队角色被广泛使用于全世界上千个组织中，它衡量的是行为，共有9种团队角色，其行为基础涵盖了性格、智力能力、经历、角色学习、外部影响、以及价值观与动机，通过在线贝尔宾团队角色测评（亦称在线贝尔宾团队角色量表）能够掌握九种贝尔宾团队角色分布情况。考察团队角色效度的目标，不是把它看成性格特征，而是当作满足岗位和团队要求的一种贡献形式。正因为如此，团队角色可以跨文化、跨国界，可以把不同背景的人凝聚起来，实现共同目标。这与教练实践的广泛性和目标导向不谋而合。
团队角色简介与分类
有关九种角色优势和可容许缺点，
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如何在教练中应用团队角色以最大限度发挥潜能
每个人都有自己天然团队角色的优势，充分利用解读，挖掘客户对于个人团队角色的了解及工作表现的自我认知。
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运用自评报告解读与客户对话
1.1 认识自己与自我发展途径
“透过报告，你如何描述自己？他人的反馈给你什么启发？”
“你如何看待自己的优势？它们在工作场所的使用程度如何？”
“你如何看待自己不擅长的团队角色？在这些领域，如何在团队中获得支持呢？”
“这些洞见如何服务于你未来的自我发展？”
“岗位角色报告带给你的启发是？这些洞见如何服务于你未来的职业规划？”
……
1.2 模仿他人还是探索自我
“角色报告在自我认知方面给你的启发是？“
“你理想的职业形象是怎么样的？未来2-3年的发展策略是？“
“有意识的模仿他人给你带来的影响是？”
“进一步的自我探索会给你带来什么影响？”
“你如何看待倾向的角色，可管理的角色与不擅长的角色？”
……
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运用自评和他评对比的解读与客户对话
“你如何看待自己对团队的贡献（自评）与其他成员认为你所做的贡献（他评）？”
自评与他评对比有差异的测评者主要存在以下三种画像，结合实践我在这里与大家分享与每种画像的客户的会谈对话及有效性。（客户名字均为化名）
表里一致。指一个人的自我认知和他人的观察是一致的，通过培养适当的相互期待值，团队间的理解和沟通成本会低很多。但风险在于他/她容易墨守成规，不愿意发展自己团队角色的多技能型，随机应变。
客户Alice的强角色是 “执行者”与“外交家”，弱角色是“凝聚者”与“审议员”，她在公司三年表现出色得到一致好评，2018年晋升经理，团队成员4人，但却在两方面花费很多时间却结果不理想，一是权衡利弊做决定，二是知人善任，把合适的工作分配给对的人。报告解读之后的教练会谈中的有效提问：
“你如何看待自己的团队角色？哪些是倾向角色？可管理角色？不倾向角色？”
“你打算在未来工作中如何平衡你擅长的团队角色与不擅长的角色？”
“自评与他评的一致性对你的日常工作带来什么帮助？有哪些潜在的风险？”
“结合你团队成员的角色分析，谁可以协助你来应对工作中的难题？”
“你计划如何利用他/她的天然团队优势来进行授权？”
“这些举措可能带来的影响是什么？可能会遇到什么障碍？如何克服障碍？”
“关于自我发展，你未来两年的规划是？”……
Alice最终选择了重组团队进行平衡，积极给予某位成员C发展机会常邀请他一起参与决策，新聘请了一位善于协调跨部门合作的团队成员A，从某种层面上讲，工作职责交给了团队角色相对合适的人，整个团队的工作氛围和效率都得到提升。
表里相悖。指一个人的自我认知和他人的观察相互矛盾或很大差异。显然他/她需要克制自我推销，回顾客观的自我认知。
客户Jason的自评前两项角色是“协调者”和“专业师”，后两项角色“审议员”和“执行者”，他评的前两项角色是“外交家”和“鞭策者”，后两项角色是“协调者“和“专业师”。报告解读后的教练会谈中的有效提问：
“你如何看待自评与他评之间的差异性？”
“你更认可自评还是他评？”(Jason选择自评)
“他评的信息给你什么启示？”
“是什么行为导致别人对你的误读？”
“如果想真正成为自评画像的Jason，要如何调整职场行为？”……
Jason会谈后反思意识到自己可能忽略了专业领域以外的世界，有时候推卸职责，或不能及时与大家分享团队成果造成了不必要的误会。而他也发现自己毫不费力在团队中展示出来的对外联系的能力可以帮助他向外探索寻求更多资源与支持。
莫衷一是。指不同观察者反馈的数据相互矛盾以及这些测评与自我认知均相互矛盾，这意味着他/她未形成特定的团队角色。
客户Kate的自评前两项角色是“审议员“和“完成者”，后两项是“协调者”和“凝聚者”，5位观察者评分不一致，观察者整体观点前两项角色是“智多星”和“执行者”，后两项是“审议员”和“专业师”。她当时一直苦恼于工作满意度不高。报告解读后的有效提问：
“你如何看待自评与他评之间的差异性？”
“你更认可自评还是他评？”（Kate认可他评）
“他评的信息给你什么启示？”
“什么原因令你的自我评估与实际展现有所差异？是岗位要求，还是不经意展现？”
（Kate回应不知为何）
“工作中你对自己的满意度与成就感源自何处？”
“你的优势得到了多大程度的发挥，0-10打分你会打几分？”
“假如他评的结果只是不经意展现，这带给你什么启示？”
“如果有机会让你选择，你希望在职场中展现哪两个强角色？”
“整体来看，你准备如何规划未来的职涯发展？”……
会谈后，Kate与直线经理进行了一次深谈，再次明确了她对自己的岗位期望，主动和经理分享了自己潜在的优势与发展意愿，希望未来在方案策划和质量监控上尽全力贡献自己的力量，同时希望有机会参与部门重要决策的讨论。五个月之后Kate带领的项目拿到了Global奖项，她也被提名年度晋升员工之列。
结语反思
每一个人都是独一无二的，没有完美的个人，却有可能有完美的团队。贝尔宾团队角色是一套信效度很高的工具来帮助个人或团队发现自己天然团队角色的优势与主要贡献，并了解此角色可允许与不可允许的缺点，通过教练会谈让客户看到自己的行为倾向而非性格或能力，对于客户在职场（尤其是所在团队）是很有用的，当然所有这些都取决于团队的共同目标与个人目标是否一致。
团队角色的另一个价值是引入他评机制，教练可以请客户分析如何看待“自己眼中的我”与“他人眼中的我”，并针对这个差异，做出必要而明智的选择去服务于个人或团队目标，进一步探索，有可能会触及客户价值观或信念层面的假设与模式，自我概念，为深层次的共创提供了一定基础。
参考资料
《团队角色》作者: [英] R.梅雷迪思•贝尔宾（R. Meredith Belbin）出版社: 机械工业出版社
《管理团队》作者: [英]梅雷迪思R.贝尔宾（Meredith R. Belbin） 出版社: 机械工业出版社
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