新年计划呢，往往包含一些需要“改变习惯”的内容，且其效果的呈现或者说“积极影响的产生”又速度缓慢，除此之外，很多诸如减肥或锻炼之类的目标常常是因为它们是一些“应该做”/“大家都做”的事而非我们从内心真心接受的事，而从一开始就不是一个让我们感到受激励和可实现的目标，再加上行动计划的激进和“不切合实际”，导致让人能坚持的意愿从一开始就偏低，后面就更是很容易就找各种各样的借口和理由进入了懈怠的状态。
同时，我们还会看到有些人几乎对所有的事总能保持坚持不懈的精神和行动，而另一些人常常不论什么事都呈现懈怠和懒散的状态。这种区别大概要归属到这两类人的价值观层面，前者的价值观体系里一定有诸如“言出必行”、“百折不回”的内容，而这些内容则一定没有进入后者的价值观字典。
就我个人而言，在学习新知识方面我的坚持和韧性一直非常突出，而有规律地锻炼身体则成了好多年没法做到的一件事。自己反思原因，学习新知识可以为自己带来的各种好处（如职业发展机会的拓展等）非常明显和直接，因而每一次的学习目标都能让我感到兴奋和激励，同时每次学习的阶段性要求又都很清楚，故而自己相应的行动计划也都制订得细致清晰，再加上每次学习的效果可以从外在和内在两方面得到衡量和体现，以及更重要的，我知道自己的价值观体系里很大部分的安全感是来自于对新知识的掌握的，故而不论学习的过程有多长、难度有多高，自己总能很好地坚持。而不能规律地锻炼身体，分析了很多种原因，最后一个朋友一语言中“因为你根本没有锻炼的习惯，而且关键的是这件事从来就没有进入过你的价值观体系里！”。
反思：
- 你的新年计划中有哪件事是自己真正想要的？
- 是什么让你想要实现它？
- 实现之后你的状态会是怎样？在做什么？说什么？感受到什么？
- 你的行动计划是怎样的？
- 你每天所做的事有哪些需要做出改变？
- 你能做的第一件事是什么？
- 从1分到10分，你坚持行动的承诺度在哪里？
- 你可以构建什么样的架构来坚持行动计划的落实？
Coaching应用
理查德·贝克哈德(Richard Beckhard)是二十世纪五六十年组织发展领域的创始人，他与大卫·格莱西(David Gleicher)提出了一个关于改变的公式，用于描述组织发生改变的条件。这个公式同样适用于个人的改变。[4]
D * V * FS > RC
这个公式表明，要实现个人或组织的真正改变，必须具备三个重要的因素：
D (dissatisfaction, 不满) 代表对当前状况的不满，也可扩展理解为当前状态与理想状态或者期望实现状态之间的差距，或内心对改变的渴望。
V (Vision, 愿景) 代表对未来状态的憧憬，或对实现后状态的期待。可以把它与价值观基础联系起来。
FS (First Step，第一步) 代表迈向愿景目标的积极行动步骤，以及采取行动的意愿。
为了改变的发生能够坚持和持续，以上三者的乘积必须大于RC(Resistance to Change)，即对改变的抗拒和懈怠。
教练就是关于客户的改变的，改变的发生并不难，难就难在改变的坚持和持续。改变的渴望是否充足（“穷则思变”，改变不能坚持是否是因为还不够“穷”？）或者说改变的张力（重要度和紧迫度）是否足够大、过去习惯带来的惯性、对改变后状态的达成是否与期待相符的未知、缺少突破舒适圈的勇气、可能付出的成本和风险，这些种种的因素都有可能成为客户在改变的过程中不能坚持却懈怠的抗拒(RC)的来源。
作为教练，我们的一个角色就是协助客户找到足够大的D、V和FS，坚持目标和行动，并抵御RC带来的懈怠。
客户案例：
Lily是一家意大利汽车行业公司的HR，刚刚被从薪酬福利经理晋升到负责3000多员工、四个工厂的HR总监。她的上司China HR VP是公司从意大利派到中国的意大利人，到位一年多了。HR VP期望Lily通过教练活动可以提升的一个领域是Assertiveness(即自信坚定地表达自己的意见和观点)[5]，对此Lily在第一次与教练的目标设定会议中表示非常认同，并就此找到了三个方面的行动领域，并制订了非常详细和可衡量的行动计划。教练关系持续了5个月共10次教练会谈，Lily在此目标领域的计划执行情况基本良好，虽然在过程中也因出现的懈怠和畏难与教练讨论过遇到的障碍（如负面的自我对话、某次直言之后对业务经理造成的伤害等）。教练项目结束时，HR VP对Lily在这方面的评价是：不再需要我去询问，Lily总是能将自己的意见和想法用适当的渠道积极主动地表达给我，并且她在工厂方面已能独立地、大胆地与各个部门的业务经理包括意大利籍的经理对话，业务经理普遍认为Lily已快速实现了角色转变，成为了一个合格的HR总监。
回顾这个案例，教练在初次教练会议中询问过Lily这样一些问题：
- 是什么让HR VP对你有这个期待？
- 听到HR VP的这个期待，你的感受如何？
- 这个目标对你的重要性体现在哪里？
- 这个目标的实现会给你带来什么？不能实现会有什么影响？
- 这个目标实现时你的状态会是如何？你的感受会是如何？
- 从1分到10分，你有多想实现这个目标？
- 你目前在这方面的表现与实现时的状态差距在哪里？
- 要实现这个目标可以从哪几方面着手？
- 行动方案是怎样的？
- 你会用什么标准来衡量自己的进步？
- 这次和下次会议期间有哪些具体的行动计划？
- 有什么资源或人可以协助到你的？
- 可能会遇到什么障碍？如何克服？
在过程中的数次教练会谈中，教练会每次邀请Lily回顾上次会议制订的行动方案的执行情况，询问过程中的学习和觉察，并讨论出现的障碍和畏难心理：
- 听上去这两周你在行动方面有一些懈怠，发生了什么？
- 你现在的感受如何？
- 现在的懈怠与你的目标之间有什么连结？
- 现在的懈怠分别给你带来什么好处和影响？
- 你可以做些什么来恢复到以前的坚持挑战自我的状态？
- 对这个目标的坚持对你意味着什么？
- 有什么资源或人可以协助到你的？
- 这次和下次会议期间两周里你有哪些具体的行动计划？
- 你将如何庆祝自己的进步？
- 从坚持-懈怠-再坚持的过程中，你学习到什么？
反思：
- 作为教练，我们在客户对目标和行动的坚持方面可以扮演什么样的角色？在制定目标时是什么角色？在过程中是什么角色？在过程后是什么角色？
- 客户对目标和行动的坚持对客户意味着什么？
- 客户对目标和行动的懈怠可能有哪些原因？
- 客户对目标和行动的坚持和懈怠分别对教练关系意味着什么？
- 作为教练，为了帮助你的客户坚持而非懈怠，你可以问TA哪些有力的问题？
- 为了帮助你的客户坚持而非懈怠，你可以运用哪些教练工具？
We need vision and courage to initiate the change, We need wisdom and discipline to execute the change, We need determination and endurance to sustain the change. 特以此为结语
全文完毕
[1] Specific 明确、具体的；Measurable 可评估、衡量的；Achievable 既可实现又有一定挑战性的； Rewarding 受激励和激发的； Time-bounded 有时间表的
[2] Heartfelt 自己由衷想要的；Animated 达成后的愿景画面生动的；Required 是必须要完成的；Difficult 有难度和挑战性的
[3] “没有始终如一和坚持不懈的行动，目标是不可能实现的。”- 摘自ICA课件“行动与拖延”
[4] 摘自“唤醒沉睡的天才”，玛丽莲·阿特金森，科技文献出版社
[5] 意大利人特别善于和敢于表达自己，该意大利公司的领导力胜任能力模型中也特别列有”Be Assertive”一条，期望经理人大胆表达意见和观点，甚至与同事进行建设性的冲突，以确保公司的活力和管理决策的质量。