Coaching Case Study By 于振杰 Zhenjie Yu
(Life Coach, 中国)
客户小严，是一家IT服务公司的大客户驻场总监，在上周五最近一次的会谈中，他希望通过会谈，“想明白自己拟订的管理变革方案是否合理”。
小严对公司的发展具有很强的责任感，认识到公司的业务管理迫切需要变革，但又对自己提出的变革方案有担心，担心包括两个方面，一是方案在实施时有隐患，二是方案在提交时被否定。在花了一个月时间做出方案之后，这些担心让他犹豫不决，一直没有提交给决策层讨论。
在此案例中，我运用了“直接交流”的方法。
（我查看了之前会谈的笔记，然后问小严。）
我：你担心方案被否定，为什么有这个担心呢？
小严：我思考了一个月，我希望方案提交时被公司接受认同，这样我有成就感，可以证明自己。
我：可以再和我说说，你提出变革方案的出发点是什么吗？
小严：希望实现“三赢”。
我：嗯，我记得你之前也是这么说的。再说一下哪“三赢”好吗？
小严：公司赢，稳定了员工队伍，增加了效益；员工赢，抱怨得到解决，在精神和物质层面都得到了发展；客户赢，需求得到满足，质量得到保障。
我：可是刚才你说“证明自己”，我感觉就要增加“一赢”——“自己赢”，你怎么看呢？
小严：（停顿）“自己赢”不是我提出变革方案的出发点。
我：你怎么看“自己赢”呢？
小严：如果方案做到了“三赢”，我自己当然也就会赢，我其实现在不用考虑证明自己这件事。
小严放下了对于方案能否证明自己的无谓的担心，而将关注点放在了方案本身的价值上，会谈回到了既定的目标“管理变革方案是否合理”上，会谈奏效的关键点是小严内在的干扰消除了。
如果时间允许，我会和客户继续探讨想要“证明自己”背后的诉求，帮助客户对自己建立更大的觉察。
总结：
聆听是会谈的基础，通过深度聆听，听到矛盾和冲突；直接交流可以及时挑战客户的信念，这是使客户产生意识的良机；PCC的11项核心能力很多是相辅相成的，教练需要系统理解并运用这些能力，才能有效开展教练会谈。