Coaching Case Study By 呂淑華 Vicky Leu
(ROC Executive Coach, Career Coach, TAIWAN)
在Executive Coaching這本書中定義了Professional Executive Coach應具備的核心能力. 包含Psychological knowledge, Business Acumen, Organizational Knowledge, Coaching Knowledge. 而在Psychological knowledge中更細部訂下細項包括, Personality theories, Models of human motivation, Adult development and learning…… 因緣際會,接觸了成人發展理論的一本書 – 「領導者蛻變,領導者在職場中的意識進化」。本案例在探討依客戶心智結構,調整教練會談方式以增強會談有效性 ,並促進行動產生。
成人發展的建構式發展理論
早期的成人發展理論經常將年齡與人生的階段連結在一起,說明人在不同的年齡或階段會有不同的觀點、希望與目標。例如,人在三十歲出頭時是步入家庭生活的時候。
建構式發展理論關注的是人對事物的獨特「意義建構」過程,是有關個體如何在生活中創建自己的世界,不像有些理論認為這個世界存在於個體之外,本身擁有一些客觀的真理等待被發現。
舉例而言,《調適性領導力》一書的作者提醒領導者從舞池中的活動暫時抽身,嘗試站在陽台上,如此才能看到全局。作者沒有告訴我們不同的心智結構擁有不同的陽台,發展理論描述陽台之間的差異,及其所提供的獨特視野。
四種心智結構
背後的意涵:心智結構形塑了世界觀,影響了對每件事情的看法與想法。
心智結構 | 能顧及的觀點 | 權威概念 |
以我為尊 | 以我為尊的人只能接受自己的觀點,別人的觀點對他來說是看不透的,故僅能用自己看到的訊息來推估別人的意圖。 | 外在規章制度才是權威的依歸。當兩個外部權威彼此不一致時,是會感到挫敗,但不會造成內心的矛盾。 |
規範主導 | 規範主導的人用外部(別人、理論…)的觀點來看世界。他借助這些觀點來對這個世界進行對、錯、好、壞的價值判斷,也常借用他人的想法。 | 權威主要來自對他人價值觀/原則/角色的內化。當個人認同的權威者彼此出現衝突時,他會經歷一種內心的掙扎,猶如他自己內在不同部分在相互角力。 |
自主導向 | 自主導向的人不僅能採取多樣的角度思考,還可以保持自己的觀點。他能了解別人的觀點與想法,經常運用他人的觀點和意見來強化自己的論點或原則。 | 權威在自己身上展現:自己決定自我的規則與制度。當別人不同意自己的觀點時,雖然會給自己帶來不便或不安,但卻不會帶來內心的角力。 |
內觀自變 | 內觀自變的人可以看到和明白別人的觀點,還能利用他人的觀點來提升自己的思維系統,令個人的觀點更寬廣與包容。他甚至會改變每次與人互動的模式。 | 權威的概念是流動與共享的,而不是固定在某個人或某種位置。新的局勢會要求轉移既有的權威與領導。 |
個案背景資訊
- A君,任職於外資企業初階主管,擔任主管經歷2-3年。
- 議題:過去半年內組員流動率高,此外,林君每天工作很忙碌,經常超時工作,且影響健康。
- 主管期待:與部屬建立更信任夥伴關係,Feel Free to ask for help!
- 教練會談期間:六個月,每個月會談一次,截至目前為止(Feb., 28, 2018)已完成四次會談。
教練模型及架構
- Vicky’s Coaching Model – GROWTH.
My Coaching Model – Having a growth mindset, and be accountable to have a better your life!
G – Goal. Identify the need, and desire
R – Reflection. Understand Resistance.
O – Options. Dreaming & Planning, and see if there is any new options to have the different results.
W – Willing to make change. Inquire and explore the information on values system, have the new view to secure the wiliness.
T – Take Action. Implement action with structure plan.
H – New Habit. Monitoring and checking the progress, to ensure can align with the goal.
- Structure
- Contracting – Interview Key Stakeholders and client to ensure the coaching objective
- Collect Feedback – Interview the persons who has close working relationship to get the feedback to the clients
- Personality Test – Everything DiSC
- Process
1st Meeting – Engagement Meeting with Client(Motivation checking)
2ndMeeting – Briefing the Personality testing and 360 degree feedback results, as the initial meeting to identify the development goal
3rd Meeting – Confirm the Goal, discuss the resistance and options for action
4th Meeting – Status checking, and further discussion the resistance
Mid-term Feedback Collection (Key behaviors Changes) from Key Stakeholders
5th-6thMeeting – Provide the feedbacks for reference, and see if there is any necessary to modify the actions, monitoring the progress
7thMeeting – Results Checking and see how to maintain the new behaviors in the future
教練會談困難與挑戰
- 客戶對教練會談認知及理解以及態度
於Engagement Initial conversation 中, Coachee 對於公司提供這樣的教練計畫表達感謝並表示有Motivation進行接下來的教練會談; 但對教練會談還是覺得非常模糊,認為是一對一家教班上課。
- 人格特質與360 Feedback Summary
為協助客戶對自己有更多了解,以及了解其人格特質對其在與不同風格的人互動時的影響,位客戶進行了Everything DiSC test. 其風格為S,同時有一些C的傾向。摘要如下
- 關鍵詞
- 樂於分擔責任,而不是給予指令
- 難以拒絕別人,不願意告訴別人已造成其不便
- 喜歡當和事佬
- 對於別人的過錯給予善意解釋
- 別讓人失望
- 優先性
- 提供支持
- 重視協作
- 保持穩定
- 確保精準
- 激勵因子
- 真誠
- 流程
- 目標導向
- 壓力因子
- 沒有明確的指導方針
- 部屬- 覺得林君是一個nice guy, 但對於向A君反映的議題,A總是期待部屬多承擔,而比較不願意去與更上一層主管及同儕( 跨部門溝通)嘗試其他的選項。部屬覺得林君總是妥協,同仁也經常因為工作內容覺得委曲; 指導的方式希望更有方法。
- 同儕 – 覺得跨部門溝通好的議題上, A君未能充分與部屬溝通, 導致在跨部門協作上問題
- Coachee’s reaction on 1st Coaching Session
認同人格特質報告的內容,但也同時解除他許多疑惑。360回饋的內容 很直接,有一些情緒,但認同這個鏡子的過程,讓他可以多一些理解,也知道未來要努力的方向。
訂出未來目標 – 給出目標,堅持立場。
- Issue & Challenges
在後續會談中探討到林君的世界觀與價值觀。
- 潛在信念中認為「主管永遠是對的,員工的角色就是使命必達,認為向主管進行工作澄清、或商討調整工作時程會造成主管的困擾而寧願自己承擔而不予主管溝通」
- Target Oriented, 覺得自己做比教同仁快
- 因此造成工作負擔
會談中客戶同意他對事情有許多假設,也同意如果有機會和主管進行工作期待釐清,將有助於工作效率的提升。所採取的行動方案比較是刻意要求自己做一些努力與調整,對於更直接可能產生效益的行為 – 與主管進行工作期待釐清,客戶選擇暫時先迴避
同時,客戶有把這個教練會談視為一個工作任務, 因此經常會說, 這樣, 不知道我的主管是否會滿意? 我這樣做教練覺得對不對? 這一類問題.
- Reflection and Action
- 和客戶討論想成為一位什麼樣的主管- 一個棒球隊的教練, 在場邊指導而非在棒球場中打球; 不是以職位/職稱來帶領, 而是一位導師提供指導與回饋協助成長 – Align with his personal goal, instead of a job and task to meet Boss’expectation
- 原本我認為客戶對行動的承諾度不夠, 因此透過直接交流挑戰客戶改變的決心, 甚至考慮若客戶承諾度不夠, 要終止教練會談計劃。
- 觀察客戶的心智模式屬於規範主導, 因此”權威主要來自對他人價值觀/原則/角色的內化。當個人認同的權威者彼此出現衝突時,他會經歷一種內心的掙扎,猶如他自己內在不同部分在相互角力。因此, 調整為肯定客戶到目前為止所採取的行動, 並強調改變所帶來的好處; 理解並尊重目前的選擇, 但持續透過詢問邊際問題, 鼓勵客戶採取更有效的行動。
教練效果
於三個月邀請客戶回顧會談目標, 過程, 收穫, 學習與改變, 摘要如下,
- 目標 – 透過與Vicky初步電話訪問, 及首次見面後的會談, 我了解教練會談模式, 並非傳統上課的模式—老師/教練告訴我目標是什麼?或是應該做什麼?而是在每次的會談中, 了解自己欠缺的是什麼? 想要改變的是什麼? 如何能讓自己變成自己更想要成為的那個人?
- DiSC的協助 – 知道自己是S 型(沈穩型)的個性, 報告裡精確的分析了我難以拒絕人, 喜歡當和事佬, 以及常把自己內心想法放在心中不願(敢)說出來的真實個性, 因為這樣子的個性, 讓自己面對個性較強勢的同僚或被迫作出決定的當下, 往往採取妥協, 配合,或是利他損己的決定
- 行為模式與思維轉變 – Vicky提出強有力的質疑: 為什麼你不願意… ? 或是為什麼你不敢…..? 也才知道原來不是每一個人都和我一樣, 有這麼巨大的妥協空間? 原來也是可以這樣將自己內心的真正想法吐露給對方(同仁, 同僚或主管)知道!!
- 收獲 – 讓我自己知道自己是怎樣個性的一個人, 這樣個性也許有自己認為的好處, 或許是”隨和”或許是讓人覺得”好相處”, 或許是”沒有架子”但給出對方有建設性的批評, 卻才能讓團隊進步成長, 而不會因此讓同仁沒有學習的機會~
從而學習到的是, 要擴大同仁學習範圍, 試著讓同仁擔起一些工作責任, 這不僅對於團隊目
標達成有所助益, 也讓我自己能空出時間來擔任團隊的管理者角色, 提供同仁線上的輔導
- 改變 – 我知道應該怎麼做才會邁向我想要成為的那個人的方向, 於是在近三個月的日常工作
中, 我會留意每一個可以給同仁反饋的機會, 以及每一個可以交付給同仁的機會, 以及每一
個和主管溝通可以提供意見的機會, 每多做了一些小改變, 就是對於自己的突破~
在過去, 我可能想都沒有想, 就照著自己認為safe的模式來進行, 也許是不給意見, 也許是就
自己把它完成最簡單最快, 但經由教練會談, 我了解如果真的要成為更好的管理者, 有些心
裡障礙無論如何一定要設法跨越它~
- 接下來自己具体改變目標 – 1) 勇敢說不 2) 將工作授權出去
反思與學習
這個教練會談仍在進行中, 而目前在往客戶期待的目標努力中, 收穫, 學習與改變, 摘要如下,
- 要有被教練的空間 客戶心智結構 – 客戶必須有改變的動機與行動的承諾, 教練才有機會與客戶共創新的可能性. 而我們主要的任務是打破客戶的固定化思維或假設. 但我也有察覺, 教練自己可能也有一個心智結構上的假設, 假設客戶與自己有一樣的心智結構, 或是, 比較自主領導的心態結構.因此, 教練也要從客戶的角度來看待事情, 才能理解, 包容客戶目前的狀態, 接受客戶現在屬於他的選擇. 這對於教練與客戶間的信賴關係建立, 扮演關鍵因素.
- 教練教練的是客戶以及他/她帶來的議題 – 客戶看來是帶來一個或數個不同的議題, 但事實上會發現更關鍵的是客戶的潛在信念影響客戶每天的選擇, 進而影響客戶的生活品質. 因此藉由薩提爾的提問方式, 發掘潛在信念, 探討客戶想要成為一個什麼樣的人, 用有什麼樣的人生, 在人生最終時刻才不會有遺憾, 將對客戶的思維及行為產生關鍵影響.
- 教練會談期間與教練效果 – 客戶的潛在信念支持並成就客戶的現在, 因此, 雖然教練會談是促成行為改變的重要方法, 但改變總是需要時間, 而且改變過程的不舒服感可能會影響客戶是否持續改變. 以本個案為例, 六次教練會談能觸發客戶進行改變, 但若要協助客戶有顯著改變並融入其日常生活中, 六次的計畫恐怕會有限制. 外來在與客戶討論會談期間, 可能必須提出來與客戶討論進行
參考資料 :
領導者蛻變,領導者在職場中的意識進化- Robert Kegan
激發員工潛力的薩提爾教練模式 – 陳茂雄/林文秀