3.4 推動運行階段
在導入後不管是試行或全面落實階段，都會需要教練面談，此時教練會談需要配合客戶的話題，提問以下方向的問題:
- ü 說說看新的流程有何體驗?
- ü 說說看對新的機勵措施有何感受?
- ü 說說看目前的狀況您看到甚麼現象?
3.5 持續改善階段
當知識管理專案進入到持續改善階段時，這時教練會談需要配合客戶的話題，提問以下方向的問題:
- ü 說說看目前的流程可以多做甚麼?
- ü 說說看目前的流程可以少做甚麼?
- ü 說說看目前的激勵措施可以多做甚麼?
- ü 說說看目前的激勵措施可以少做甚麼?
- ü 說說看目前的品質提升議題?
4.成果效益
知識管理導入的歷程，需要一階段一階段地發展，其中最重要的是溝通。部門與部門之間的溝通，個人與個人之間以及個人與企業之間，公司內部與外部之間的溝通，在在都需要真實的問題及期望的聚焦和共識。所以透過教練會談可以達到徹底的理解，同仁感受到他們的心聲確實被聽見被尊重，故能發自內心自願從事知識的創造、儲存、取得、分享與應用。
在本案-42年歷史的企業，運用教練式的知識管理，效益如下:
(1).成功穩固了第二代領導中心，建立知識型企業:本案第二代接班人，剛好12年。第一代創辦人帶領公司走過30年，二三十年資的員工大有人在。透過教練式的知識管理，傳承了創辦人創新分享的精神。加上第二代的領導人以身作則帶動，配合具體流程和平台，不斷傳達知識型企業的理念和做法。
(2).建立資訊開放的文化，擺除耳語葡萄藤效應: 透過實體交流空間的以及固定性的企業文化建構，從最高領導人至高階中階基層主管，最後至基層人員，都開始真誠開放，朝向資訊的即時公開，以避免員工想像的空間，造成不必要的困擾。
(3).將42年的技術做系統化地整理與應用:一家42年的公司，有很多的經驗技術，存在某些人的身上，加以整理與分享是企業重要的資產。
(4).建立企業大學讓人才的發展與教育訓練相結合: 建立制度化的企業大學，一一定位所有的職能，並依企業的目標及職能的落差，設計有效的教育訓練。
(5).建立一支堅強的經營團隊: 知識管理是企業的變革管理，如何讓新的行為能夠在企業上下貫徹，有賴領導人的塑造。藉由知識管理的推動小組，有效打造一支高績效的經營團隊。
(6).業績創42年以來最高點: 企業文化一旦轉變為講真話，塑造即時交流與分享的文化之後，促使部門之間的知識交流，加速客戶問題的解決，業績創42年來最高點。
5. 結論
由本案的實證，說明了知識管理與教練都是以人為本。教練會談尤其挖掘了人的動力，以及潛力-自我負責自我實現的強大力量；這個力量, 剛好是知識管理非常需要的關鍵。因為知識管理不能靠企業規定或靠高壓強制，所以教練會談剛好提供了知識管理最最需要的引擎，這也就是【教練式知識管理】所以強大有效的原因。所以若把知識管理與教練的關係再做個連結，則可以得到以下的圖示。
圖中虛線的部分正是教練會談的作用，從【心能覺察】到【心有洞見】到【心有方法】到【心能化為行動】到【心能持續清新】，剛好配合知識管理推動的五個階段，產生相輔相成，相得益彰之功效。
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