Research Paper By Reny Hong
(对人保有兴趣和热忱、专注在职场幸福感和亲密关系领域, CHINA)
作为组织的HR 管理者，我们谈了多年的人才发展，也进行了多次不 同方式的项目尝试，但效果始终停留在“这只是HR 的项目，对组织的 Value 不大”的思维僵局里。新的一年到来，新的老板上任，他又把这个 课题丢了出来，我不得不去思考这个“千年难题” 作为人才发展项目，最难的地方是怎样看到成效和收益点，让业务部门买 单。人才要发展，组织有多少时间成本可以去等待呢？作为管理者，应该 怎样看待人才的发展呢？作为单个个体，又怎样能感知到自我在发展呢？ 这些都是摆在我面前的难题。
我想到了教练技术，他是一门技术，但是我感觉他又不仅仅是一门技术，是融合了道和术的专业。我萌发了一颗种子，如何让教练技术帮助组织人才发展。
首先了解一下我们当今社会的大背景，在商业竞争日益竞争激烈的今天，企业学习已经逐渐呈现由“被动培训的状态逐步走向主动学习”的状态。企业的学习也应该实现由过往“对应一门门课转变为一组组学习活动”的质变。这就要求企业在组织学习过程中，不仅要以员工-学习者为中心，还需要引导和强化员工通过自我学习产生对某些新业务，新技能的认知，从而产生一种自我导向的内驱学习倾向。
“内驱学习”对啊，找到这个才是根本，和教练技术的核心理念“自己才是最宝贵的资源”不谋而合。怎样启动员工内心的小马达，让自我觉察带动坚定行为改变，从而达到“内驱学习”的目的。
让我们来看一下大部分管理者辅导员工的真实场景，我们培训过多次要懂得倾听，于是就简单认为我说20%，对方说80%就是会倾听了，但那个只是技术层面的呈现，但是不代表不说话就是在听了。当下属说一个业务问题，做为管理者脑袋里就开始寻找Solution，想给对方合理建议，那凭什么给建议呢？凭领导的经验，凭管理者的判断，凭管理者的猜测，是吗？所以，当管理者带着这样多的内容在脑子里打转的时候，虽然没有说话，但是已经不在听了。管理者在想怎样佐证自己提的建议是对的，怎样说让下属可以采纳，等等千军万马的思绪。这时候，管理者已经忘了倾听的根本状态“注意力在对方，为对方奉献出全部的注意力就是最大的慷慨”。不说话少说话不等于你会倾听，要做到如何像非洲鼓找准空白点给予有力反馈才是真正的倾听。
在此，我引用教材上的有力问题，启发各位做些安静的反思：
反思：
1.你认为自己是一位怎样的倾听者？如果1 分到10 分，10 分是全身心倾
听，你认为通常你在这个工作过程当中，给自己打几分？
2.要做到一名有力的倾听者，你觉得和什么有关？
3.你有没有一次被倾听让你印象深刻，你感觉如何？
4.你将如何训练自己强化自己倾听的技能？
其次，当管理者们保持了那个全然倾听的状态，就可以提出有力问题，启发员工自我觉察，这个能力在倾听之后自然而发生，管理者不必担心问不出好问题，而需要担心是否可以保持全然倾听，放下评判的状态。我相信那个好问题不是想出来的，而是感受出来的。能终止问题接受者的思维，并开始换个方式来思考，这个“终止并开始”的能力，就好像Shift开关一样，需要能量，需要勇气，需要恰倒好处。综合起来，就是管理者的“大智慧”。当然大智慧的基础是深信关键人才是可以自己成长的。这点也和教练技术的核心精髓不谋而合。
最后，我们希望管理者能引发关键人才带着宝贵的觉察，自我制定行动而不是替关键人才制定行动，因为付诸一个成功的行动，特别是对自我成长类型的行动，只有自我制定，自我衡量，才能是成功实现的基础。因为管理者要深信关键人才拥有一切成功行动的资源-手脚脑心。但是迟迟没有完成承诺的情况也会发生，这是因为，身心脑还没完全合一，脑子知道的是道理，手脚迈不开是心没同意。遇到这种情况管理者可以学着Coach的理念，得到关键人才的同意后，询问对方需要怎样的支持，支持可以很多种，当第一步迈出去都很困难的时候，管理者可以提供选择建议，但最好不要是具体行动方案，这点很重要；当行动很多，没有聚焦时，管理者要帮助清晰聚焦；当迟迟没有行动时，管理者要帮助厘清阻碍，寻找关键问题点。管理者心中一定要有一个声音告诉自己：“关键人才是可以自己成长的。”
说完了以上三个主要观点来支持员工建立“内驱学习”能力，可以清晰可见教练技术在其中的应用。所以这才是体现了教练是道和术的结合。教练的道在于“自己才是最好的资源”，教练的术不是套路，而是感受，她可以是任何容器，任何介质，任何颜色，任何只要是服务于客户，支持于客户的就是好技术。