Research Paper By Penny Zhao
(绩效提升、职业发展、个人成长教练, CHINA)
最近身边的管理者对于教练式领导特别热衷，不少管理者都在学习教练式领导，不少人甚至把教练式领导和教练相混淆。我就借助这篇文章，把这两者理一理、聊一聊。
国际教练联盟(ICF)对教练的定义是：“教练是创造性、挑战性地激发人们的热情，使其潜能实现最大化地发挥，其目标是使个人生活、职业发展更具有成效。”JohnWhitmore在其《高绩效教练》一书中也明确地提出教练的等式：“绩效=潜能-干扰。可见教练在职业及绩效的管理中发挥着重要的作用。
我们再来看看教练式领导是怎么产生的。随着领导理论的发展，人们根据不同的情境将领导者区分为不同的风格，教练式领导是其中一种领导风格。情境领导理论结合行为理论对各种领导风格的领导行为进行了描述，并对适合采用教练式领导风格的情境进行了清晰的界定，即针对员工准备度处于有能力但没意愿的情境下运用的领导方式，采取的是低工作行为（即领导者较少地说明个人或组织的责任和程度）及高工作关系（即高频度的双向或多向的沟通，其中包括了倾听、鼓励、协助、提供工作说明即社交方面的支持等）。不同版本里这个领导方式描述的名称不太一样。如下图版本里也称为参与式领导。
可见教练式领导，和ICF定义的教练的关联并不大，有类似的部分就是关系处理。教练中有要求建立信任、安全的关系，并保持积极倾听，这个也是教练式领导中关系行为的要求。同时，无论是教练也好，教练式领导也好，有个共同的目标是让绩效更有成效。教练有着更广的使用场景：生活、关系、工作、健康，教练式领导则更侧重在工作或任务执行场景中。教练产生效果是基于8项教练能力（2020年ICF）去激发被教练对象的潜能，而教练式领导产生效果是基于领导行为理论中结构（即一系列任务行为）和关怀（即一系列关系行为）两个维度，关系行为多（约占80%）任务行为少（约占20%）。教练式领导对应的行为是关系导向的，旨在激励人心、调动员工的意愿。讲到这里，我们基本可以了解，尽管教练和教练式领导都有教练两字，但实际操作还是有不少差异。
如何在工作环境中，充分应用两者呢？
很明显教练式领导有其使用的情境，即员工的准备是否处于有能力但没意愿的阶段。在情境领导的理论中也有十分清晰的行为指导，让管理者清晰的了解如何平衡关系行为和任务行为。
但如果员工不是处于有能力但没意愿的阶段时，我们是不是可以尝试着用教练的能力来进行绩效管理呢？我的回答是可以的。上述提到过的一个公式：绩效=潜能-干扰，教练对于挖掘人才潜能，转化干扰因素就可以充分发挥作用。教练通过积极聆听，有力地提问，让被教练者看到自己的能力，相信自己能够克服障碍。对管理者而言其中的一项能力，在我看来格外重要，而且需要极大的勇气去实践：那就是建立信任和安全感，因为这项能力和传统概念中的领导形象还是有很大差异。传统上，领导者拥有加薪、升职和解雇的权力，这本身也没有什么问题，但是，如果领导想让教练发挥最大效用，TA和下属之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。这时需要领导表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待下属的意愿。我认识的一个领导，她很了解自己聆听的问题，也掌握了不少管理的理论，可是她在与团队成员讲话时，时常流露出来的高高在上，发号施令的神情和姿态，把她所有的教练方向的努力都化为虚有。她很难真正与团队建立起真正的伙伴级的信任关系，所以她也无法在工作中开展教练的工作。
真正的教练型领导，通过有力的提问，让下属意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够遇见到成功的美好，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，不但知道了下属的行动计划，还有其背后的思考。教练对话是支持性的，这个力量支持着下属的行为不会因领导的在场或不在场而发生变化。这样的心态需要领导自身的修炼，它是一个信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。而且这不是可以假装出来的，人会以许多微妙的方式传递自己的真正的信念，就像我上文提到的那个领导。
在工作环境中，个人认为教练也是有其一定的适用场景的，如果时间是首要因素，最快的方法就是自己动手去做或明确的告知他人该怎么作。但这是短期的快。如果要的是工作成果的品质，或是最大化的学习效果，再或者是需要团队成员接受和做出承诺以及提升团队敬业度，教练是一个更有效的对话。
教练式领导借用了教练的名称，在关系行为中糅合了教练的技术，而教练远远超出领导的应用场景；教练式领导属于领导管理领域，而教练是人与人的激发。
参考资料：
《NLP原理与教练式领导力》徐斌，西楠，胡晖
《高绩效教练》JohnWhitmore