研究论文:如何透過教練提升員工承諾度

Research Paper By Peggy Chang
(職涯教練/高管教練, 中國)

引言

在目前經濟環境變化如此快速，市場上的競爭非常激烈的情況之下，人才的戰力扮演了一個關鍵的因素，如何讓人才認同公司的遠景，透過發展自己的優勢，協助企業達到營運目標，這是目前企業相當重視的部分。本文將探討如何透過教練提升同仁的承諾度，讓同仁發揮自己的專長與優勢，協助企業達到目標。

什麼是員工承諾度(Engagement)與對企業的影響為何?

員工承諾度(Engagement)有些翻譯為員工滿意度、員工向心力。企業開始發現財務報表，已經無法衡量出公司市值的全部，因為有些”軟性”的部分，例如研發、客戶滿意度與員工承諾度，扮演了越來越重要的角色。針對企業對於員工承諾度越來越重視，蓋洛普(Gallup)在過去25年中，針對八萬位經理人與一百萬名員工進行訪談，發現透過12個問題，可以評估、吸引、注重、及留住傑出員工的最核心要素。(Buckingham&Coffman,2000)。也發現這十二個問題得分較高的企業或單位，生產力、獲利率、員工留職率與客戶滿意度都位居較高的水準，以往公司會為了留住好人才，將資源投注於較好的薪資與福利上，或是較佳的訓練，但是透過調查發現，其實離職員工想離開的是主管，而不是公司。從蓋洛普路徑(The Gallup Path)可以看出，直屬主管扮演了提升員工承諾度的關鍵角色。

圖一 蓋洛普路徑 Gallup Path

所以從上圖亦可看出，有向心力的員工，必定讓客戶也有信心，當企業的員工都對公司充滿向心力，對於企業在市場上的競爭力絕對有很大的幫助。例如：在前線的業務，當他認同公司的產品，在他跟客戶介紹時，客戶也可以感受到他的熱情與對產品的信心，進而也願意使用此公司的產品與服務，這樣看似抽象的因素，卻讓企業獲得實質的獲利與成長。

試想五個只是為了薪水而上班的員工，與五位對於公司有向心力、充分發揮潛能的員工，所產生的價值，絕對不同。從下面的圖可以看到蓋洛普透過十二個問題涵蓋了對員工非常重要的四大層面，第一層:What do I get?，是否了解公司對我工作的期許，是否有工作所需的材料與設備，即工作的基本需求。第二層:What do I give，是否有機會在工作上貢獻所長，在工作上是否得到肯定，主管是否有表達關心。第三層:Do I belong?，是否能融入工作團隊，工作上使否有好朋友，是否大家都致力與有品質的工作，第四層:How can we grow? 工作上是否有學習發展與自我成長的機會。此四層面，環環相扣，但是第一、二層，相較而言，是讓同仁有向心力的基石。

圖二 承諾度階梯 Gallup Engagement Hierarchy

如何透過教練提升員工承諾度?

從David Peterson(2011)的研究報告中指出，教練可以增加同仁留任率， 上下屬之間關係的改善與同儕之間的團隊合作，使組織更有生產力。因此接下來要探討的是，如何運用教練，來提升同仁的承諾度。

團隊教練Group Coaching

共同產生行動方案:在透過測評工具的運用之後，例如，前面所提及的蓋洛普12問，了解各單位目前的狀況為何後，可以透過團隊教練的方式，釐清此單位目前的挑戰與可以採取甚麼樣的行動方案來改善此狀況，也可以嘉許目前團隊做的不錯的部分，有意識的將此部分延續下去。團隊教練的過程除了讓主管可以覺察到團隊成員的不同需求，適時給予協助之外， 也讓同仁有了溝通的管道，分享自己面臨到的挑戰，想法並提供建議，如此一來，同仁會感受自己也可以貢獻自己的想法，而且透過大家的討論與交流，成為具體的行動方案，讓目前的工作更有效率，更開心，這樣的過程，可以增加同仁對於團隊與企業的認同感。

建立團隊信任: 如同優勢領導(Tom Rath &Barry Conchie，2009)提到信任、同理心、公司的穩定性與領導者所創造的遠景是員工希望從公司獲得的部分，而這四大元素，也是增加同仁向心力的重要因素。透過團隊教練的過程可以讓團隊成員互相交流，甚至分享工作以外的自己，這樣的交流可以讓團隊建立信任，當團隊的信任與默契產生，團隊的關係良好，當有某位成員需要幫助時，其他人會更有同理心，願意適時的提供協助。在團隊教練的過程中，領導者也可以藉此機會分享遠景，讓同仁更清楚明白公司要前往的方向，甚至透過提問與互動，讓同仁覺得他們也是這個遠景的一部分，一起努力向前。

培養團隊的動能: 透過提問的技巧， 讓團隊成員學會面對問題時，自己先思考答案，或是引發其他人分享想法，當這樣的架構建立時，未來當團隊遇到挑戰時，就可以透過提問與分享的方式，讓團隊自己討論出解決方法與行動方案，培養出團隊的覺察力與責任感。

一對一的教練會談(One on one coaching)

管理風格:“教練就是釋放人們的潛能，使他們做出極致表現”(Gallwey，1990)。一對一的教練會談，可以透過教練的流程與工具(例如360度回饋、MBTI、情境領導的檢測)，協助主管更了解自己的管理風格，也透過這樣的了解，訂出希望改善的目標，找出目標與現實間的差距，引發主管的自我覺察，進而產生想改變的力量，產生行動。主管在影響團隊向心力的部分，扮演了關鍵角色，當主管懂得如何增加同仁向心力，針對不同部屬運用不同管理方式時，同仁自然在工作上也更能發揮所長，工作更開心。

潛力人才的發展計劃(Talent Development):此方式亦可以運用於潛力人才發展上，在會談中了解員工短期與長期的職涯方向，根據未來的職位所具備的能力與目前能力的差距訂立個人發展計畫，運用公司資源協助同仁發展，也可以針對同仁目前在工作上希望突破的部分，透過教練的流程，將自己的潛力激發出來。此部分會讓同仁感受到公司培養人才的用心，進而更願意為公司效力，發揮自己的潛能，協助企業成功。

總結

增加同仁承諾度的方法有許多，例如:透過適才適所、了解員工的優點、將員工放在對的位置，透過面試時，找出價值觀與企業相符的人才，讓他在這樣的環境下，更充滿熱情。但是透過教練的流程，透過相信對方是有力量的，透過有效提問釐清員工的疑慮與挑戰，透過陪伴與支持，可以協助同仁達到目標，並且把潛力充分釋放出來，從A到A+，也能讓團隊成員間，型塑出正向的工作氛圍，一起努力，協助企業成功。

參考文獻

Marcus Buckingham & Curt Coffman (2000)， “First， break all the rules: What the world’s greatest managers do differently”， 中譯本 “首先， 打破成規” 吳四明 譯， 2000

Tom Rath & Barry Conchie，”Strengths-based Leadership”，2009

Sir John Whitmore， “Coaching for Performance”， 中譯本 “高績效教練” 江麗美 譯， 2010

Tom Rath， “Vital Friends”， 中譯本 “人生一定要有的8個朋友” 林錦慧、但漢敏譯， 2011

Stephen M.R.Covey、Rebecca Merrill， “The Speed of Trust ：The One Thing that Changes Everything”，中譯本 “高效信任力：達成目標的極速能量” 錢基蓮譯， 2008

Tom Rath、Donald O. Clifton，”How Full Is Your Bucket？”，中譯本 “你的桶子有多滿？”，張美惠譯， 2011

Adrian Gostick、Chester Elton， “The invisible employee”， 中譯本” 隱形員工：如何當個有眼光的好主管？”， 2007

網路資源

Gallup Path蓋洛普路徑， http://www.gallup.com/consulting/1528/gallup-path.aspx

Gallup Engagement Hierarchy， 承諾度階梯http://www.gallup.com/poll/7048/meeting-members-needs-hierarchy-belonging.aspx

蓋洛普十二個問題，

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E7%9B%96%E6%B4%9B%E6%99%AEQ12%E6%B5%8B%E8%AF%84%E6%B3%95

附件1:蓋洛普十二個問題:

• 我知道公司對我的工作要求嗎？
• 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
• 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
• 在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
• 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
• 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
• 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
• 公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
• 我的同事們致力於高質量的工作嗎？
• 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
• 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
• 過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？