Research Paper By Ling Yang
(Entrepreneurship Coach, 创业教练, CHINA)
创业者如何在创业的不同阶段，突破瓶颈持续拿到结果？这是创业者始终关注的问题。
在朝着目标迈进的过程中，创业者最需要得到的支持究竟是什么？作为一个创业者，在我七年的创业历程中，我感受非常深刻——创业的不同阶段，其实创业者面临的困境是不同的，现在作为一位创业教练，以终为始，运用专业的教练技术，进行创业陪跑，我更多了许多实践的感受。
创业不同阶段的“三个死穴”
创业在不同的发展阶段，需要解决的问题、实现的目标完全不同。总结下来，三个个阶段分别有三个最重要的“死穴”。
初创期（0~1阶段）
战略方向不清晰。
光有产品，没有定位；光有IDEA，没有系统思考；不会应用战略杠杆来思考问题，进行MVP运行，实现商业的最小闭环。
商业模式没设计。
“无模式，不商业”。商业模式是企业长期稳定赚钱的方式，创业初期往往处在原始销售阶段，创始人没有商业模式的思考，更谈不上进行商业模式的验证。
3、资金和现金流不稳定。
创业的前三年，90%的创业企业死在现金流断裂上，“花光了公司账面上所有的钱，没有找到稳定的现金流来源，关门散伙”
破局期（1~10阶段）
1、护城河建立：形成核心竞争力，建立竞争者无法模仿和突破的防线
2、人才建设：相信很多创始人有过同样的困惑，企业不大不小的时候，人最难招，优秀人才也很难留住。而往往这个时候，是企业由“人治”走向“法治”的过渡期，一支优秀的能打硬仗的团队，是企业打胜仗的保障。对于你的组织而言，人才的“选育留”，哪个环节最重要？怎样招到合适的人？人才怎样才能留得住？怎样才能激发人才的动力？
规范管理：“队伍大了不好管了”，怎样建立一套切实可行的机制，管好“人财物”，和员工一起“分名分利分舞台”，充分调动员工的积极性
扩张期（10~100阶段）
1、发展速度：扩张的要素，如何实现市场的复制发展
2、组织效能：主要包括组织经营效率、人力资本效能、组织健康发展三类。关乎人效比（人均营收、人均利润），薪酬投产比，员工流失率、敬业度和满意度。个人绩效，团队绩效，决策力和行动力，如何实现创新发展？
3、目标协同：个人目组织标与组织目标的协同，横向团队之间的协同，纵向团队上下的协同（避免“三不管”地带），如何通过下三路（组织、人才、KPI）的发展，促进上三路（使命、愿景、价值观）的形成。
为什么需要创业教练
比尔盖茨说过“每个人都需要一位教练（Everyone need a coach）”。
创业教练顾名思义，就是创业者的陪跑者。
我们常常说“老板的天花板就是企业的天花板”。不管处于创业的什么阶段，以上这些都是企业发展各个阶段极易形成瓶颈的问题，难以凭简单的制度、流程，或者招聘专门的职业经理人来突破，换言之，这其实就是创始人自己的“天花板”。是由于创始人的“思维盲区”和“资源匮乏”导致。
什么是“思维盲区”？
顾名思义，盲区就是自己看不见的地方。其实每个人都有自己的思维盲区，当我们“身在此山中”的时候，往往会陷进固有模式和思维惯性里，凭借自己是很难跳出来看全貌的。而企业在发展过程中，最需要的其实就是创业者要时刻有“第三视角”看清形势，看清行业，看清当下，看清自己。
什么是“资源匮乏”？
提到资源，人们很容易就联想起：资金+人脉，没错，资金和人脉都是资源，是创业的外部资源，但是外部资源如何能够被充分挖掘、整合，发挥最大效用，其实是由创始团队的“内部资源”决定的。
因为，这里讲的“资源匮乏”其实是说创始团队的“内部资源匮乏”。简单讲，就是创始团队的三观一致，齐心协力。创业公司，在发展过程中，刚开始往往是因为创始人有了一个梦想，聚集了一批志同道合者，大家一同上路，降妖捉怪，西天取经，但是走着走着，团队如果不持续做“调频”，就会出现“同床异梦”的现象，原因很简单，每个人的人生使命、愿景、目标都不尽相同，也许对于创始人来说，这份事业是一辈子的梦想，而对合伙人，团队而言不尽然。一旦出现不协调，组织心力的稳定性就会变弱，甚至创始人会不得不花大气力协调关系，协同目标，出现内耗，这就是“内部资源的匮乏”。
在创业陪跑的过程中，处在创业的不同阶段，教练的侧重点会不同，会充当不同的角色：
“镜子”，在创业奔跑的路上，会时不时把创业者拎出来，看看自己赛道的前后左右都有什么，哪些是资源，哪些是阻碍？还有没有更多可能性，自己在这条路上是什么样的状态，和你同路的人是什么状态，别的竞争者是怎么奔跑的？
“指南针”，不断帮助创业者纠偏，确保创业者始终行进在去往目标的道路上，和创业者一起将创业目标进行拆分，找到最优路径高效达成每个阶段目标，
“催化剂”，教练会帮助创始人和创始团队做“思维扫盲”，同时发掘创始人和创始团队最大潜能和资源，让创业者找到自己的突破之道，鼓气勇气立刻行动。
只有老板的天花板捅破了，才有可能自上而下，通过团队教练的方式，进行组织赋能，提升组织效能。
是不是在客户创业陪跑服务的过程中，我们始终只能用唯一的“教练”角色，也不尽然。依据结果导向原则，客户本人是无法界定你的服务是咨询还是教练，也没法清晰表达需要的是什么类型的服务，但是他对结果的需求是清晰的。真实的实践中，其实是融合型的服务。
教练服务创业者案例
这是一位学术背景的创始人，博士，985高校的副教授。将自己的学术研究进行民用转化的创业个案。所处的行业是功能型快销品，在决定推向市场以前，已经进行了种子用户体验，效果反馈非常好，这让创始人十分有信心，加之他是学术背景，拥有核心技术，同时能强大的学术资源背书。在行业竞争格局上，行业已有知名品牌进入，竞争毕竟平均，这个功效系列的产品在知名品牌的产品线中，只是分支，不是主流，细分产品市场并没有垄断品牌。
在这个背景下，创始人着力产品的研发与生产，但是产品销售并不好，市场很难打开，团队出现嫌隙，公司陷入困顿。
在服务这位创始人的过程中，我充分征求了客户的意见，使用了“咨询+教练”结合的模式，来帮助他不断厘清现状，聚焦目标，展开行动，拿到阶段结果，如此循环往复。
咨询输出：依托本人多年品牌和公关的背景，创立过两个消费品品牌的实践，运用了品牌构建、整合传播相关模型，和客户共同输出了1.0版本的品牌传播和营销策略。
但是策略有了，能落地吗？如何落地？这是我做为咨询顾问内心最为担心和关注的部分。这就是为何我要用“咨询+服务”的主要原因。
教练服务：在为时近一年的创业陪跑中，教练在几个关键点上帮助客户做了最优化、最符合他内心的选择，这也奠定了未来无论遇到怎样的困境和挫折他都不会打退堂鼓的基础。
1、通过不断界定、澄清客户创业的初衷，也就是这次创业对他本人最大的价值和意义是什么？是短期逐利，还是能耐住寂寞长期品牌建设？一旦答案明确，客户会在自己价值观的主导下，对策略做出优化，并制定出合理的落地行动步骤。
2、公司发展陷入困境，创始人出现很长一段时间的焦虑，用一对一的方式，支持客户将目标进行具象调整，并找到切实可行的“专家IP”+内容输出的路线，当客户不再“恶补”营销知识，挑战短板，而是在自己最擅长的专业学术领域发力时，能量和动力得到了极大提升。
3、创始团队出逃，对创始人信心层面的打击。通过一对一的对话，我和客户共同看清了客户价值观的排序中：关系＞目标利益，所以，当关系出现问题，会让客户感觉的信任危机，并产生自我怀疑。此时，我和客户一起站出来看待这次创业，自己的终极目标，合伙人关系与目标的关联，自己个人对合伙人信任关系的依赖度，当客户有了完全不同的视角时，他就发生了转念：合伙人关系只是众多关系当中的一种，信任也是多维的，在事业合伙中，信任是建立在共同的目标的基础上的，信任关系的稳固，来源于目标的达成，不能离开创业目标单纯看合伙人关系。
创业是一场修行。每位创业者都借由创业在完成自己的“英雄之旅”，陪跑创业者，不断稳定和提升创业者的心力，让他们成为自己的英雄，是我作为创业教练的使命。在过程中，我也会不断在学习、实践中提升和完善自己，完成我自己的“英雄之旅”。
参考文献：ICA课件
《创业的三十六条军规》——孙陶然