Research Paper By Katherine Zhou
(职涯教练,中国)
前言:
在西方,媒体把70 年代出生的人定义为X 代,这一概念来源于上个世纪90 年代初的一部小说《Generation X》,随后又出现了与X 代相对应的概念———Y 代,即指 80 年代后出生的、伴随着计算机及互联网技术的发展成长起来的一代[1]。在国内,新生代员工也被人们称为“80、90 后”,由于成长环境的不同,新生代的员工有着不同的代际价值观。
Mannheim 是最早关注代际问题的社会学家。他指出“代”不是一个“具体的团队”,而是一种“社会位置”,这一位置使同一代人分享特定重大历史事件或生活经历,形成特有的性格特征和价值观[2]。对一个国家而言,代际差异决定了各代群在传统观念、信念、心理和行为等方面的差异和冲突,将传统社会价值观带入更高级的内容和形式之中,决定一个国家社会文化的发展方向。对一个企业而言,代际差异是促进工作场所代群和谐共存,特别是吸引、留住以及管理新生代员工的必备知识,并且新生代员工是未来企业的中流砥柱,与企业的发展与命脉休戚相关。
在企业中由于代际价值观的不同,引发了许多的管理挑战,使得如何有效引导85&90后新生代员工并激发这个群体的潜能,变为摆在每一位管理者面前有待突破的话题。本文想探索一下教练技术这种管理方法可以如何帮助管理者有效引导、管理、激发由于代际价值观引发的不同管理偏好新生代员工。
名词定义
代:即“代”是由具有共同的出生年代, 处于相同年龄阶段, 共同经历过关键成长阶段的重大的人生事件的个体构成的可识别群体。[6]
年老一代(也称为沉默一代, 成熟一代和传统一代):生于1925~1945 年 [6]
婴儿潮一代:生于1946~1964 年[6]
X 一代(也称为十三岁一代,失去的一代):生于1965~1980 年[6]
Y 一代(也称为千禧年一代,新生代):生于1981年及之后。[6]注:文中统称为新生代
代际差异:根据曼海姆的理论,重大的社会历史性事件对处于不同年龄阶段群体的影响是有差异的,这种差异是产生代际差异的基础。社会变迁时期发生的重大历史事件会在很大程度上影响和塑造处在人生关键成长时期(青春期和成年早期)群体的价值观,那些没有经历或没有在社会化的关键时期经历这些事件的群体受到的影响相对较小。这种相同的社会历史事件对处于不同年龄的群体影响上的差异造成了价值观的分化,也就是代际差异。[4]
教练:国际教练联盟(ICF)对教练的定义如下:
“专业教练作为一个长期伙伴,旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现,提高生活质量。”
教练经过专业的训练,来聆听、观察,并按客户个人需求而定制coaching 方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力,因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责则是提供支持,以增强客户已有的技能、资源和创造力。 ”(ICF 网站,2006)
教练技术:教练经过专业的训练,来聆听、观察,并按客户个人需求而定制coaching 方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力,因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责则是提供支持,以增强客户已有的技能、资源和创造力。 ”(ICF 网站,2006)
新生代员工工作价值观的特点
工作价值观是人们认为应该获得及渴望得到的工作结果,对员工的态度和行为、员工工作场所喜好的感知及工作决策产生重要影响。[5]
新生代员工在内在于外在的工作价值观上与X代都显示了明显的差异:
(一)内在价值观
内在价值观指个体重视工作本身的激励因素,而非外部或者物质激励。一份工作本身很有趣,赋予多样性和责任,提供挑战的机会,能够及时让员工获知所作所为的结果,对他人施加影响力,都是内部激励。新生代员工更注重过程,认为过程中的奋斗与坚持、失败与挫折、体验与感动相比结果更加重要,说明他们更重视工作本身的意义,而非外在报酬[5]。
中国职场,新生代的内在价值观显著高于X代。新生代认为在工作团队内具有影响力、织内具有影响力、工作中发挥自己的能力和知识、能经常获得自己工作结果的反馈以及责任更重要。新生代内部,90 后的内在价值观显著高于80 后。例如,90 后认为在工作团队内具有影响力、责任以及做感兴趣的工作更重要。[5]
(二) 外在价值观
外在价值观例如薪酬、物质及声望,是激励人们努力工作的重要因素。各代群的不同人生经历可能影响每一代的外在价值观。例如,经历过物资匮乏的X代可能更重视物质利益。但也有研究发现,新生代拥有更高的个人主义和物质主义价值观[8]。例如,Cennamo 和Gardner 比较了1976 年和2006 年两组员工样本, 30 年中,经济目标、地位和声誉的重要性越来越高,意味着外在价值对年轻代群更重要[7]。
中国职场,新生代在外在价值观上显著高于X代。前者认为工作成就、工作地位、职业升迁的机会以及能够参与决策更重要。新生代内部,90 后的外在价值观显著高于80 后。80 后认为个人成就、工作地位、职位升迁的机会和实现以及能够参与决策显著更重要。[5]
新生代的工作价值观特点带来管理挑战
传统观念下的中国式领导被定义为家长式领导,这类领导者拥有正当理由实施权力,密切监督下属,是企业或部门事项的最终决定者。相对应地,在该视角下,下属顺从领导,尊重领导者权威。自1979年实行改革开放以来,中国的传统价值观不断受到西方文化冲击,中国的新生代员工在与前几代人完全不同的环境中长大,在工作中有着强烈的参与需求[5]。相对于X代,新生代员工认为工作成就、职业升迁、参与决策等更重要,这就需要企业创建员工参与管理模式来满足这些外在需求[5]。一般而言,员工参与是指通过多种途径为员工提供信息,构建双向沟通意见或建议的通道,为员工影响企业决策提供机会等一系列实践[10]。真正的员工参与要求管理者给予员工足够支配资源的控制权和管理自身工作的真正权力[11]。但事实上,多项调研显示中国人力资源管理实践仍保留了“计划经济”特色[12]。员工未被企业纳入战略范畴,其最主要的角色是企业决策的实施者,而非参与者和制定者。鉴于此,家长式管理思维和行为在我国企业管理中仍普遍流行,企业管理并没有随着新生代员工的进入而进行适当改变。管理者无视新生代员工心理需求和福利,会违背他们的期望和心声。由于刚性管理层级和专制管理系统,在很多企业中,新生代员工已表现出高离职率、低工作满意度和忠诚度[13]。进一步地,个体倾向于对有助目标实现的外部刺激信号给予更积极的评价偏好,反之对阻碍目标实现的外部刺激给予消极回应[14]。新生代员工群体具有更为完整的现代人格,基本特质是个体化,注重个人价值实现,维护自我权利,淡化权威和权力,厌恶规则约束,因此,领导者的管理思路要从原来的如何控制员工,转向如何激发员工的创造力和工作热情,使员工具有相同的价值观,并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习,成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展,而不再是控制员工的行为。唯有如此,管理者才能有效地应对外部环境的挑战,并实现组织目标。
表一:不同领导风格的差异
传统领导风格 | 教练方法 | 员工感受的差异 |
命令 | 聆听 | 强制vs 被尊重 |
说服 | 反馈 | 管理者最正确 vs 看到自己的盲区 |
诱导式提问 | 不带评判的提问 | 管理者说了算 vs 我可以有自己的观点,我们的讨论是公平的 |
撒手不管 | 支持 | 压力 vs 责任感和动力 |
教练方法如何提升新生代员工的管理效率
教练在coaching 过程中为客户提供:
- 引导客户自己找出答案
- 澄清价值观
- 共同制定计划来实现客户的愿望
- 充当新思路的共鸣板
- 支持其做出改变人生的决定
- 开阔视野,挑战局限性
- 确立清晰的目标
- 认可
- 激励
- 提供信息资源
教练有个非常深刻的信念,那就是:“我们坚信,客户才是他/她人生的专家。作为教练,我们的任务是教练客户寻找自己的方案应对人生的挑战。
那么在工作场合中,这句话可以是:“我们坚信,员工是本岗位的专家,作为教练型的管理者,我们的任务是教练员工寻找自己的方案应对工作的挑战。”
面对新生代员工强烈的自我意识与参与性的要求,同时有富有创造性与思考的能力的特点。教练的理念、工具、方法在管理中应该可以满足他们对管理的要求,同时又能保证业绩的达成是在在新生代员工的个体责任感与自我激励的状态下。
教练式的领导风格可以从以下几个方面着手实现:
积极聆听和反馈,构建平等的交流平台
作为管理者,特别是年长的管理者,在个人丰富经验的主导下,通常会有一种特别的优越感,认为自己知道很多问题的答案,喜欢给新生代的员工贴标签。认为凡是不是按照管理者的思路想出的解决办法,一定是有问题的。在工作场合中,当建议是个命令时,新生代员工的主动权为零,而这可能会导致怨恨,暗中的破坏,或者对着干的行为。因为员工心里想的是“你没有给我选择,你伤害了我的自尊”。
可以采用的方法:
以交流资讯的方式沟通——员工希望得到主管平等的对待,以实现对“关系”的需求。
- 分享事实、数据和知识
- 不妄做判断与批评
- 避免使用诸如“应该”“必须”“需要”等命令型用词
- 分享决策及要求的原因
- 为自己的意见/反应承担责任
重人胜过事、展现同理让员工感觉被尊重
良师益友的善解人意会给我们温暖,管理者或老板的铁石心肠会让我们寒心。然而,同理心并不等于“你好我好大家好”,一味地和稀泥。它并不要求领导者无原则地迁就下属的情绪,试图讨好每一个人。那样的话,结果肯定是一场噩梦——你什么事也别想做成。事实上,同理心只是要求管理者体恤员工的情感,并综合考虑其他因素,这样他才能做出明智的决策。出色的教练能够深入被辅导者的内心。他们感觉敏锐,知道怎样给予被辅导者有效的反馈,知道何时督促其争取更好的业绩,何时又该避免插手。在激励被辅导者的同时,他们无时无刻不展现出同理心。
可以采用的方法:
- 采纳员工观点——员工会立刻感受到你的重视,从而获得一种自我“能力”认可。
- 对员工告诉我的事情表现出由衷的兴趣
- 向员工询问深刻的观点或看法
- 开放的态度仔细聆听
- 对员工的感觉/内心感受表示理解
- 深入思考员工分享的信息
有效提问、厘清思路推动行动
提问题的本质是使谈话中的能量朝着更为积极的方面转变。然而,只有当管理者的提问并非为了尽力指责、或使员工内疚、消沉,才会是这样。如果管理者是为了尽力证明在某些事情上自己是对的,并提出诱导性的问题,结果就是再一次验证管理者自己是对的,然后可能失去了员工的信任或尊重。通过提问来证明自己的正确,这是在控制谈话,而非从谈话中学习。
“我们获得知识的作用和采取行动的效力取决于我们所提问题的质量。提问为对话和发现打开大门。它们是创造性和思维突破性的邀请函。提问能促进就关键问题的行为活动;通过产生创 造性的见解,它们就能引发变革。”(Vogt et al, 2003, pp1.)
可以采用的方法:
- 制造可供选择的机会——员工希望被肯定,以此实现“自主”。
- 立于幕后,鼓励员工积极主动
- 允许员工参与决策
- 说明并解释那些员工认为限制太多的结构
- 允许员工享有工作灵活性
- 赋予员工个人行动的选择权
通过下面这个常见案例,我们来看一下教练方法的使用与效果。
案例:新生代员工Nick准备了两个星期要在一个高层会议上做一个关于《2014年公司志 愿者活动情况》简报,PPT内容改了又改,最终Nike把文案拿给自己的经理David过目。 David发现Nick的想法不错,但是由于缺乏经验,内容太过细致,没有能抓住高层眼球的东西,而且架构也有问题。David想找Nick谈一下,希望他自己能发现问题,并做出相应改进。
David: “Nick, 谢谢你来咨询我的意见。我看到这两周你花了很多时间在弄这个
简报,有几次我下班离开时,看到你还在为用什么样的图表形式绞尽脑汁,
辛苦了。“(提供积极的反馈)
Nick:“老板,你觉得我做的怎么样?应该可以过吧(内心期待经理可以给自己很多
的赞赏)“
David:“我看到了你为了这个简报花了很多的心血,你使用了最新的模板,每一个
页面的内容也做到了不超过8行,每行字不超过8个单词,里面用词简洁,
准确。同时我也注意到了,你在里面放了大量的细致的数据,占到了整体
内容的2/3,有什么特别的原因吗?(提供反馈并且探索)
Nick:“哦,我是希望有很多的数据来支持我的观点,怎么有问题吗?”(开始有点
觉察经理提出的问题,并且开始猜测经理的意图)
David:“数据是很重要的, 你这个报告的目标听众是谁呢?被允许的时间有多长?”
(提问引发思考)
Nick:“我是给公司高层做简报,他们给了我15分钟时间, 您是觉得我数据放太多
是吗?”(继续试探经理意见)
David:“你这15分钟简报的主要目的是什么?”(继续提问,让Nick看到问题核心)
Nick:“向他们汇报2014年公司志愿者活动的情况”
David:“汇报的目的又是什么呢?”(追问,直指问题焦点)
Nick:“是希望明年老板们能继续支持我们的志愿者活动,并且最好可以亲自参与啊”
David:“那如果我现在要求你根据这个目标,把你要讲的内容浓缩成三大点,那会
怎么样呢?”(挑战已有的思维)
Nick:(沉默并思考了一会儿)“第一点:2014年志愿者活动的数据和反馈,第二点:今年志愿者活动的计划。第三点:经验收获总结”
David:“很好,三点出来了。你刚刚谈到希望高层继续支持和参与,这个诉求在哪
个点上体现呢?”(嘉许,让Nick觉察问题)
Nick:“这个啊,放在第二还是第三呢?和2015年计划在一起好还是放最后呢?
(员工进入思考阶段)
David:“放在第二点谈的好处和坏处分别是什么呢?”(对比,让Nick自己发现)
Nick:“好处是和2015年计划有关联,坏处是一页上出现两个大的内容,有点挤。还是
要放在第三点,最后的时候要加深一下老板们的印象。”
David:“非常好,那这三个点在15分钟内要全部展现,你会怎么做呢?”(继续挑战
Nick的原有思路)
Nick:(继续沉默思考)“我要想想排版的方式,有些内容就不要了。唉,做了那么久,
都浪费了。“(有点不甘心)
David:“这两周你花了很多心血,不能全部呈现在高层面前是挺遗憾的。 有什么方法
让这些数据还是能如你所愿的发挥他们的作用呢?”(同理,提问引发积极思考)
Nick:“我可以把要点在PPT显示,然后这些数据什么的打印出来作为辅助资料和PPT 装订在一起给高层们做参考。太好了,这样就没有做无用功了。”
David:“这是个好办法,那你需要多久能把这些PPT全部改完呢?改完后如果你还需要
我再帮你一起过一遍,欢迎你来找我。”(提供支持)
Nick:“好的老板,我今天再加个班把它按我们刚才一起讨论的改一下。明天下班前再
找你可以吗?“
David:“可以,这两周挺累的了,今天也别弄得太晚了。明天下午见,加油!”(嘉许,继续提供支持)
总结
对于新生代员工,未来管理者的成果关键是适当采用教练的方式,而不是命令和控制员工。管理者必须顺势转变管理理念和认知方向,做到以下几个关键:
一、花时间去了解 “人” [16]
二、了解人们的角色,目标与工作中的挑战[16]
三、设定清除的期望与标准[16]
四: 近距离观察人们的工作情况,一提供清晰明确的反馈[16]
五: 根据观察后所提出的及时、坦诚、又具体的回馈,可以有效的影响自己和他人的工作表现[16]
六:运用有效的提问来促进学习与成长,同时改善效能[16]
七:让人们感受到被支持和被赋予权力,进而更有贡献[16]
《孙子兵法》中一句话说得好:“兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者谓之神。”[16]
面对新生代的员工,教练方法可以帮助管理者与他们建立和谐的信任关系,并且在管理之中因势利导,真正达到管理的效果。[16]
参考文献:
[1] 纪海楠.XL 集团新生代员工战略性人力资源管理研究[D].昆明:昆明理工大学,2008.
[2]Mannheim K. The Problem of Generations[M]. London: Routledge & Kegan Paul,1952. 276 - 322.
[3]Elizur D. Facets of Work Values: A Structural Analysis of Work Outcomes [J]. Journal of Applied Psychology 1984,69 ( 2) : 379 -389.
[4]陈玉明 代际差异理论与代际价值观差异的研究评述 天津 南开大学 2014
[5]尤佳1,孙遇春1,雷辉2 中国新生代员工工作价值观代际差异实证研究《软科学》2013 年6月·第 27 卷·第 6 期(总第 162 期)
[6]陈坚,连榕 代际工作价值观发展的研究述评 福州 福建师范大学教育学院 2011
[7]Cennamo L,Gardner D. Generational Differences in Work Values,Outcomes and Person - organization Values Fit [J]. Journal of Managerial Psychology,2008,23( 8) : 891 - 906.
[8 Twenge J M,Campbell S M. Generational Differences in Psychological Traits and Their Impact on the Workplace
[J Journal of Managerial Psychology,2008,23( 8) : 862 - 877.