Research Paper By Cathleen Wu 吴雁燕
(关系教练, CHINA 中国)
当职业发展遇上教练
教练技术应用于员工职业发展关键时刻的初探
摘要：
一直以来职业发展是企业和员工都非常关注的主题。对企业而言需要建立一个规范、系统的职业发展体系，借助各种管理方法和手段，并通过企业、经理人、员工的共同努力付诸实施。若企业在职业发展体系建设和实施中抓住几个关键点，即本文称之为的职业发展关键时刻，则往往可以对企业和员工的共赢起到事半功倍的效果。
同时，随着教练技术的兴起和在企业环境下应用的不断拓展和深入，员工职业发展已成为教练技术发挥着积极作用的一个重要领域。
本文探讨的是教练技术在员工职业发展的三个关键时刻是如何切入和作用的，即如何协助员工从不同角度进行自我发现和探索，又如何协助员工进行职业选项聚焦和行动计划制订。
关键词：
职业发展，关键时刻，教练技术
第一部分：员工职业发展的三个关键时刻
在网络经济和知识经济时代，职场上的主力军是被管理大师彼德 ∙ 德鲁克称之为知识工作者的人群。不论他们处在职业生涯的初步探索期、立业与发展期、职业稳定期，还是职业后期，知识工作者的特色之一就是关注自身发展和个人价值的增值，并期望所在的企业提供相应的职业发展的机制和平台。
这种关注和需求在企业管理者与员工们的大量和各种沟通中被反复提及。而另一方面，据有关调查资料显示，员工的职业发展已经成为影响员工是否选择加入一家公司、员工是否愿意继续留在一家公司和员工对工作是否足够敬业的最核心因素之一。 以下数据摘自韬睿惠悦公司(Towers Watson, 全球领先的专业咨询服务公司之一)在中国市场2012年所做的Workforce Study，非常直接地显示了职业发展的重要性。
曾经，不同的企业或者处于不同发展阶段的企业对于员工个人发展的看法是不尽相同的。我们可以看看二、三十年前的美国和日本企业情况：在强调个人奋斗的美国企业，员工个人必须对其可雇佣性(Employability)负几乎全部的责任；在典型的终生雇佣制下的日本企业中，以企业为家的员工接受按资排辈、由公司设计安排职业发展道路的雇佣和发展制度。
事迁时移至今天，被管理界称为“最受人称赞”的企业，以及被评选为“最佳雇主”的企业，无论是它们在美国、在日本、在中国或者任何国家，如今都发现不可以单纯由公司负责规划员工的职业生涯，也不应该由员工独自对自己的职业进行发展。取而代之的，既融合公司核心价值理念、又可以创造个人职业发展和公司商业业绩的共赢局面的职业发展转型模式，已经成为今日世界上通用的管理语言。
一个好的职业发展体系是系统的大范围工程，必须要结合不同地区、不同行业、不同企业的实际情况，比如地区和民族文化、人才竞争状况、职业发展价值观、有关职业发展的企业文化和氛围、企业各种资源的供给条件，等等；需要兼顾各利益相关方（员工、管理者、企业等）的需求，并具有适合性、可行性、适时性和持续性等特点；同时，这个体系必须把人力资源管理的各模块、人才发展生命周期中的各阶段均能有机地进行结合和整合。
这在个复杂的过程和体系中，企业和员工若能把握好几个关键时刻，则能起到减少困惑和迟疑、少走弯路、资源有效配置和双方共赢局面的达成。
那么，这些职业发展的关键时刻都是哪些呢？我们在这里借用B.T.NOVATIONS管理顾问公司的职业生涯四阶段模式来进行探讨：
第一阶段： 成长依赖期
处于该阶段的员工有以下特点：
- 工作不是完全独立完成的
- 工作是项目或活动的一部分
- 员工需要完成多数细节的、常规性的工作
第二阶段： 独立贡献期
处于该阶段的员工有以下特点：
- 能够独立完成指定的工作
- 能够管理自己的时间
- 对工作成果负更大责任
第三阶段： 指导授能期
处于该阶段的员工有以下特点：
- 具有更大广度的技术和管理能力
- 能够建立和运用良好的内外关系网
- 通过贡献主意和信息，参与员工的发展和激励
第四阶段： 策划教导期
处于该阶段的员工有以下特点：
- 他们通过关键的决策为组织带来显著改变
- 他们帮助组织或组织的主要部门确定将来的方向
- 代表组织处理重大战略性事务
- 他们促使有前途的员工在组织中承担将来的关键角色
需要留意的是，上述四个阶段的划分与职位或工作年限是没有绝对的关联的。例如，处于第三阶段的员工不一定是有管理职能的主管或经理级员工，他/她们可能是技术类专家；不少员工由技术职位上升到管理职位后，因其贡献方式并未由独立贡献向指导授能及策划教导转变，其贡献和绩效反而不如以前；也有的员工经过较长的工作年限，仍然处于第一阶段。
另外，有研究数据表明：员工的职业发展出现较为普遍的“平原现象”或“高原现象”，即经历了第一、第二阶段的成长后，不少人个人能力、贡献在极限位难以突破而出现较长期的停滞，无法上升到第三阶段或更高阶段, 只有不超过5%的人能够真正上升到第四阶段。
所以，首先，我所理解的职业发展关键时刻存在于从每一个较低的阶段向上一个较高阶段的跳跃与发展时。个人职业发展正如同升降电梯，非上即下。要保持自身的市场价值和可雇佣性，发展与否已经不是一个选择题。虽然存在以上提及的“高原现象”,但研究数据形成的回归函数曲线发现一种进步的现象：近二十年来随着时代发展，很多人的职业发展过程中，职业发展滑坡年龄在推后，高原贡献年龄段在延长。然而更加有意义的发现不是这种自然规律，而是发现了在回归曲线之外的少数散点：有一部分人有着持续性上升的职业发展趋势，他/她们的个人价值不断地、无止境地增值！这些，给了我们以信心，通过员工个人持续不断的付出和努力，通过企业提供科学有效的职业发展转型的机制和平台，“高原现象”是可以被突破的，从每一个较低的阶段向上一个较高阶段的跳跃与发展的职业发展关键时刻是可以被把握的。
其次，职业发展关键时刻还存在于第一阶段前的探索期与确定后续的职业发展/转型方向时。有的人很早就可以确定一生所要从事的职业方向或把握住每一次发展/转型机会，但大部分人没有那么幸运。很多人往往在经历三四个职业的摸索以后，才知道自己喜欢什么、适合什么。或者当内、外部环境发生变化时常常产生这样或那样的困惑，不知道接下来的路该往何处走、不知道是否该抓住转瞬即失的机会或主动进行职业转换。
第三，更为常见的职业发展关键时刻，是当员工对是否该继续停留在现有阶段产生困惑，而需要确认(confirm/verify)时。 由于传统上员工会把职业发展等同于企业内的职位晋升，而外部的职业机会也常常以更高职位或头衔的形式出现，所以员工往往难以判断在现职业阶段的合理持续时间，容易被企业内部或外部的诱惑或干扰所影响，提出不合理的晋升要求或做出不明智的职业选择。
第二部分：教练技术在职业发展关键时刻的应用
如第一部分提到过的，在一个完善的职业发展体系中不可能单纯由公司负责规划和管理员工的职业生涯，也不应该由员工独自对自己的职业进行发展。下图显示的是目前在欧美企业中比较常见的“三方伙伴(3-way partnership)”模式，其中特别标示出经理人需要在其中担任的教练角色。该经理人的教练角色也可由外部教练来担任。
同时，在落实职业发展的过程中需要综合使用各种发展手段。下图二显示的是各种职业发展手段及其相对有效性(根据麦肯锡公司的相关研究)，同样的，我们可以看到内、外部教练活动所在的位置。
国际教练联合会(ICF)对教练的定义如下：“……教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助客户提升个人表现，提高生活质量……”。教练通过帮助客户分清重点、澄清价值观、明确真正的目标、制定行动计划并克服行动中的障碍，帮助客户专注于实现目标和成就丰盛的人生。在企业环境中，教练角色可以由内部教练或外部教练来担任。
那么，这些内、外部教练的教练活动又是如何与职业发展的关键时刻相联系的呢？
首先，根据盖洛普公司（Gallup，全球知名的民意测验和商业研究/咨询公司）的相关研究和实践观点，自我发现(self-discovery)是职业健康发展的驱动和引导力量，其重点在于了解自己的特点和优势。员工的自我发现不是一件容易的事，内、外部教练可以通过教练问题，或相关测量工具与教练问题相结合的方式，协助员工了解和探索自我。