关心人是指领导能够在多大程度上提供情绪上的支持、温暖、友情和信任。
如图所示：
我们发现当一个领导者无法同时具备创建结构和关心人的能力时，就会直接降低组织成员
的满意度，进而影响到员工对组织的承诺，当矛盾不可调和时，员工要么选择新雇主，要么选择直接降低生产力。
而领导力教练或高管教练的作用之一就是通过帮助领导者转变思维方式，从而改变原有的领导方式，促使与团队及下属之间建立更和谐的关系，进而改变组织氛围，直接提升员工敬业度及生产力。
领导力的经济性影响
睿仕管理咨询公司（Right Management）曾对员工的归属感水平做过调研，并证实了员工对归属感产生最积极影响的因素之一是：对企业高层所具备的能力有信心。归属感高的员工带来更高的满意度及敬业度，产生更高的生产力。
密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学 Huselid教授的研究表明， 员工满意度能解释企业5%的利润率变异, 而员工敬业度能解释企业生产率的16%变异。
归属感高的员工愿意为企业长期服务，更愿意为了企业的愿景实现而贡献力量。显而易见，归属感直接降低员工流失率，为企业避免各项损失。
据美国管理学会（AMA）的相关报告，替换一名普通雇员的成本相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。另一项报告揭示的替换员工实际成本情况是：企业需要花费90%的原员工薪资成本去替换一个业绩表现普通的员工；而替换高业绩的员工将花费300%到2000%的成本。
对于一些具有高流动率特征的行业，员工的总体替换成本更是不可小觑，该成本包括直接成本、间接成本以及机会成本。
直接成本是指公司即刻受到的可以用现值衡量的经济损失；间接成本是指员工离职后产生的损失；机会成本是指如果将招聘、培训等费用投入市场开发或销售活动可能获得的收益。（机会成本在经济学里的概念一般是指当面临多种选择时，选择其中一种可能造成的损失。）
教练为何有效
《公共人事管理》（Public Personnel Management）杂志曾对培训与教练带来的实际效果进行比较，调查表明：企业培训能增加22%的生产力，而培训加教练能提高88%的生产力。另据美国调查显示，在所有实行“教练技术”制度的公司，其中77%认为：采取有系统的教练技术能够降低员工流失率及改善整体表现。
教练为何有效？教练技术实际是解决了“知行合一”这一难题，正如管理大师彼得ˑ德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“结果”。培训是传授知识，满足了“知”的层面，教练是在体验与感受的基础上产生自发的行动，重在“行”。行动是产生结果的前提，正确的行动带来正面的结果，而教练在陪伴被教练者的过程中，会不断地纠偏、持续地支持，引领他始终保持良好的状态，有信心迎接任何问题与挑战。
如何评估教练效果
尽管被访者们对于教练的评价几乎是异口同声的肯定，高层领导对教练的支持和热情正在升温，但教练所面临的主要挑战仍是相对较高的成本（针对外部教练）和评估成果方面的困难。事实上，教练项目组织者表达了对评估效果的渴望，但领导者们对于这一数据并不那么关心。因此，除了常用的360 度反馈以及员工满意度调研的衡量方式外，大多企业并无其他衡量教练有效性的方式。因为通常企业很难将教练带来的业务结果改善与其他方法分离出来。尽管如此，我们仍欣喜地看到一些领先企业正尝试运用数据的量化形式先建立体系化的评估系统，进而随着时间的积累，形成综合有效的助推器。
笔者借鉴柯式四层次培训评估模型(Kirkpatrick Model)，将教练效果的评估也按照四个阶段进行，并提供了主要执行方法供参考。如下图所示：
教练效果评估四阶段模型
当然，实行教练制的企业完全可以根据自己的实际需要来自由组合及选择切合企业需求的某一种或多种评估方式。
教练评估案例
霍尼韦尔 关键词 教练标准行为、系统成熟度、教练技能趋势性分析、行为绩效考核
在HOS（Honeywell Operating System）运营系统中有数十个模块（子系统）相互关联，彼此作用。其中一个就是管理教练。除了常规的绩效教练、职业发展教练、一对一教练外，更倡导到现场一线直接进行观察、分析和教练，即“Gemba Coaching”。这样，教练的定位也有了更大的外延。
霍尼韦尔对于“Gemba Coaching”项目有效性的衡量主要从以下几个角度进行：
标准行为：定义什么是好的教练行为。结合标准行为的定义，对观察到的实际行为进行打分。按月根据分数的差距做趋势分析。在整体管理教练能力提高后（例如有些纬度基本保持稳定的高分后），可以把标准拉高，重新进行测量。
系统成熟度：例如对管理教练系统的成熟度进行定义，设定一些考察的纬度，隔一段时间进行自测，分析整体趋势，找到薄弱点进行改进。
教练技能趋势性分析：每家工厂都有教练项目的负责人，70%-80% 由HR 担任，也有财务领导担任。他们是系统的设计者和变革推动者。在现场教练结束后，教练项目负责人会从观察者（Master Coach）那里拿到数据，在系统中把数据进行整合，并对教练的整体技能变化做趋势分析。进而针对结果，进行有效的干预和教练系统的重新设计。
行为绩效考核：管理教练行为是霍尼韦尔HOS八大领导行为的一种。在每年绩效考核的时候都要将这种行为考虑在内并进行考核，教练项目运营效果也可以直接通过系统成熟度有所反应，这些都可以看作业务的助推器。
结语
企业在将教练制引入之前，需要先考虑清楚希望解决的核心问题。作为管理工具之一，教练的实施是需要土壤和阳光的，要想获得最大化的收益，同许多支持条件有关，包括相应体系的建立。毫无疑问，教练会让被教练者受益，但并非等同于组织受益。教练必须融入企业文化的土壤，才能生根发芽，并结出硕果。反之，企业文化的土壤、系统支持度等对教练有效性的影响也是值得研究的领域。笔者相信，随着新型教练模式的涌现、信息技术的不断发展、组织发展模式的变革，使教练效果标准化评估已不再遥远，教练能成为一门可以评估的技术。
参考文献
领导力(第四版) 安德鲁ˑJˑ杜伯林(Andrew J. Dubrin)
《以成果为导向的高管教练》[美] Brian O Underhill, Kimcee McAnally, John J Koriath
《中国企业内部教练制体系与文化建立调研报告》 主办方：智享会（HREC）