A Coaching Model Created by Jinqing Hou
(企业中高层管理团队的效能提升, 中国)
在企业中进行领导力教练时，除了关键岗位上的领导者和管理者需要一对一的教练以外，还有一个很大的需求就是团队生产力的提高。通过团队教练的方式来提高一个或多个团队的生产力能够为企业的发展提供极大的价值。
今天，企业在团队协作问题上面临着诸多的挑战，比如：
- 组织的扁平化使得领导人数减少、管理层级变少，而同时需要团队更多担负起自我领导的功能。
- 团队的种类更加多样化，如虚拟团队、自主团队、跨业务功能团队等。
- 矩阵式的组织使组织内部产生大量的交集点，容易形成团队协作的瓶颈。
- 跨国企业的团队成员往往相隔千万里，日常沟通大多通过邮件、电话进行，缺少面对面的沟通，并且成员们的文化背景、观念、语言等都非常不同。
- 企业在追求高效的压力下越来越缺少时间进行团队建设。
要想有效应对这些挑战，使团队在当今的经济形势和高压下能不断提高团队的生产力就需要行之有效的团队教练模型来更高效地进行团队建设。你–我–我们（You-Me-Us）团队教练模型是我在进行团队教练实践中总结并应用的一个模型。
模型的外层
如本文开篇的图形所示，你，我，我们构成了此模型的外部框架，这一设计是源于德国体验教育学的团队发展理论。该理论认为，当一个团队开始聚集在一起时，每个人都会关心一个问题：我将要和谁在一起？每个人都会调动所有的感官去感受“你”。随着对团队中的其他人开始有所了解后，每个人开始关注“我”，内在的我和外在的我，向别人展现我的强大的一面与我的界限，在团队中寻找自己的位置，同时也通过自我觉察来探索内在的我，我是个什么样的人，我有哪些特质，我的价值观，等等。在“你”和“我”的了解与磨合中，“我们”的概念逐渐形成，个人的潜能透过团队的愿景与合作逐步形成团队的潜能并服务于企业与社会。
“你”-“我”-“我们”的进程并不是线性和单向的，而是会循环往复地进行，这是因为团队成员们对他人、对自身的了解总是会在曲折中或快或慢地变化，而团队成员之间的关系也会随着各种情况而发生多种多样的改变。
模型的内层
尽管当今的团队形式多种多样，也遇到诸多严峻的挑战，但是透过纷繁的现象可以发现，造成团队协作的主要障碍就如Patrick Lencioni在其著作，《团队协作的五大障碍》一书中所指出的：“企业之所以不能实现良好的团队协作，是因为它们不自觉地陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中”，具体请见下图：
因此，你–我–我们模型的内层是建立信任-讨论冲突-共识愿景&目标-行为规范，其着眼点是逐步解决团队协作的五大障碍，并且这四步也体现了你、我、我们的转化。
模型的使用
第一步，说你，说我，增进信任。
缺乏信任往往首先源于团队成员之间缺少深入的相互了解，这一步通过增加成员之间的相互了解来增进信任。“说你，说我”的具体方式有很多，在具体应用时应该根据辅导目标、团队成员的特质、团队文化、人数、时间限制等综合选择及设计。下面是一组我实践应用较多的方式。
1.) 自画像
a. 绘画——内在的我
可以根据具体团队情况设计，请大家画出某些场景下的自己，这个环节至少15-20分钟，使每个人有机会更多看见内在的自己。
b. 解释——外在的我+你
请每个人解释自己的绘画，其他人也可以就某位成员的绘画提问。这个部分一方面使每个人可以向其他人展示自己，同时也让每个人可以更深入了解团队中的其他成员。需要特别注意的是，只有拥有足够的安全感，团队成员才会愿意在解释画作或回答问题时分享隐私，而不论是分享隐私还是表露一些隐藏的情感都会增进团队成员彼此深入的了解，要做的这一点就需要教练设立安全的边界，创造出安全信任的环境。
2.) 生命叙事——我要改变什么
a. 借助专业测评工具或360度调查表——PDP天赋特质、MBTI、DISC等许多专业测评工具都可以帮助团队成员更多角度也更深入地了解彼此，同时有些测评工具还可以得出团队报告，也可以帮助团队成员看到他们所组成的团队具有哪些特质。360度调查表可以帮助每个人看到自我评价与他人评价之间的差异，从而有助于他们思考可以如何提高彼此交流互动的有效性。
b. 讲述自己的人生故事——通过预先提出一些问题请团队成员回忆并讲述自己的人生故事。根据曼弗雷德.弗里斯的研究，讲述人生故事是探索自我的一个方法。在讲述过程中，可能就会思考一些存在性问题，比如：我是谁？我要去往哪里？我如何去往那里？故事讲述是修通工作中内心危机和外部挑战的一个方法，也是把人生有意义地整合起来的一个方法。
3.) 工作效率讨论——我所看到的你
团队成员指出同事们为团队做出的最大贡献以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。通过前两项活动团队成员间彼此有了更多更深入的了解，也培养出更信任的关系，因此在此环节上容易给出更有价值和更中肯的建议，被给予建议的成员也更容易接纳这些建议。
在经过上述步骤以后，团队建立起相互信任，团队成员间就不会那么惧怕冲突，因为他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯别人的批评。
第二步，房间里的大象和地毯下的蛇——挖掘冲突，积极争论
良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促进，不论是家庭还是企业中，每个人对待不同观点、问题都会有自己的视角和感受，很少有时候是所有人的看法和感受都一样的。说出自己的观点和感受，理解别人的观点和感受，在积极的争论中找到共识的观点和方法是保证团队成员能够投入地去行动的重要条件。所谓积极的争论是仅限于观点、感受不同，不针对个人，更不存在人身攻击。
1.) 挖掘冲突——冲突的来源可能是：
- 团队成员提出。教练请团队成员写出他们意识到的团队层面的挑战或是意见不一致的领域。
- 教练觉察到，通过在第一步的互动中浮现出那些触目惊心地存在却被明目张胆地忽略甚至否定的事实或感受。
- 教练觉察到的，但不是很明显的，或是还没有从本质上得到解决的问题。
2.) 积极争论——教练要做到是：
- 和团队成员约定争论中的行为规范，如不可以进行人身攻击，认真倾听别人的陈述，在表达自己的想法前，先简要概述对方的表达要点并确认自己的理解是没有偏差的，等等。
- 在团队争论陷入困局时，提出引导性的问题，使争论朝着积极的方向前进。
- 促使团队领导者积极参与到讨论中。
- 冷静审视，顺其发展，不随意打断。
一支团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就可以完全取得共识，达成一致意见，这就为第三步奠定了坚实的基础。
第三步，高效团队的根基——共识愿景&目标
真正的共识并不代表追求绝对一致，因为追求绝对的一致要花费巨大的时间和人力成本，会导致迟迟无法决策和行动的一再拖延。通过团队教练，团队成员能够意识到他们能够相互做出必要的让步，这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。就如现代心理学之父William James所说：“人最大的需求是被理解和被欣赏。”当每位成员的意见都能被其他人真正倾听、尊重、理解和考虑时，即便最后的决定不是自己最初提出的，大家也愿意遵守这个决定。
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共识愿景
在新接触一个团队时，要在前一两次团队教练时花一些时间和团队一起共识团队的愿景。下列的问题可以选择使用：
- 你们的团队使命是什么？
- 你们的团队的三大目标是什么？
- 你希望你的团队在三年、五年、十年以后分别是什么样子？
- 你理想中的团队是什么样子？
- 你的团队如果能做到哪些会让你感到非常骄傲和自豪？
- 你们的团队对公司持久的贡献是什么？
- 当别人谈论起你所在的团队，你希望听到他们怎么说？
- 当有一天你成为这个团队的领导，你会对新加入的成员说些什么？
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共识目标——阶段性团队目标
在第二步进行积极的冲突讨论基础上，请团队一起尝试描述他们讨论后所确定的目标，如果他们得到的目标仅是某个任务下的目标，那么还要请团队描述他们的其他重要的阶段性目标，比如一年期或半年期的运营目标、人员成长目标等。
关键一：请团队成员一起回顾他们的团队使命和愿景，并看一看他们所说的阶段性目标和愿景之间的关联。可以请团队成员一起制作一份愿景实现的路线图，并标出当前的阶段性目标在这幅图中的位置。有此环节，可以促进团队看到当前目标和未来愿景之间的连接，是否直接?是否有效?是否全面？
将目标与愿景、使命关联，有助于发现目标是否存在偏重或缺失，一些团队有时会过于关注短期的业绩目标或暂时的困难，而忽略了持续的发展和团队价值的实现。
关键二：在目标讨论中，SMART原则的引入对于共识目标非常关键。
- Specific 明确的，具体的。6个W的提问可以使目标更加具体明确，Who, What, Where, When, Which, Why。
- Measurable 可衡量的。为每项目标的达成设定衡量进度的具体标准。要知道目标是否可衡量，你可以问大家他们如何知道目标是否达成？
- Attainable 可达成的。开始寻找达成目标的方法。
- Realistic 实际的。一个实际的目标，代表一个团队既有意愿又有能力去追求的目标，一个目标可以既远大又实际，要确定每个目标都代表实质性的进步。
- Tangible 实质性的。实质性的目标是看的到，摸得着的，一些非实质性的目标，比如态度改变、能力提升的目标，和实质性的目标连接起来，这个目标就更容易变成具体、可衡量和可达成的。
关键三：在共识目标的讨论中，特别是在进行可达成性讨论时，教练要帮助团队意识到不要追求绝对的把握。追求十足的把握看起来似乎很谨慎，但却埋下隐患导致团队迟迟不肯做出重要的决策，运作行动迟缓，缺乏信心。第二步所进行的必要的争论有助于大家不追求绝对的把握而达成共识。因为通过有益的争论，各位成员所掌握的信息可以得到充分的分享和汇集，只有每个人把自己的意见完全公开，大家才能对做出的决定拥有足够的信心，承认这是集体智慧的结晶。可以提问的问题是：
- 当我们对目标有几分把握时就可以开始行动了？
- 在没有绝对把握的情况下开始行动可能会面临什么风险？
- 这些风险我们可以承受吗？
- 我们可以做些什么来应对可能的风险？
共识的、清晰的目标能够带来团队成员真正的承诺和责任感，愿意全力以赴去达成目标，从而使缺乏投入和逃避责任的障碍被清除。
第四步，制订行动计划，设置行为规范。
前三步的讨论为探索留出了空间和时间，而同样重要的是一切改变和目标实现都需要通过行动来达成。因此这个团队教练模型的最后一步是让每个成员制订出个人层面或组织层面需要采取的行动计划，然后让团队帮助每个成员进一步详细确定完成的期限、所需的时机、资源和支持。
在帮助每个团队成员制订行动计划时，要引领每个成员看到我的行动计划与你的利益之间有何关联，以此来让团队成员再次从“我”和“你”的不同位置走到“我们”的共同位置上，这样的做法能促使团队成员齐心合力、坚持不懈地追求既定的团队目标和结果，而这是衡量任何团队工作表现的标准。
当一个人进入组织时，总会形成肩负组织目标与个人目标的情况，如果团队成员关注“我”的目标胜于关注“我们”的目标，就很可能会影响到团队目标的达成。因而也有必要请团队成员一起设立出“我们”共同认为必要的行为规范作为团队中的行为准则。
教练要和团队成员共同制定出对确定的行动计划与团队行为规范的跟踪反馈机制。持续的跟踪反馈一方面会推动改变的发生，另一方面会为后续的团队教练发现更多的空间，团队潜能也将会被更多的释放出来。
注释（引自曼弗雷德.弗里斯 《刺猬效应》）：
房间里的大象指所有那些触目惊心地存在却被明目张胆地忽略甚至否定的事实或感受。
有个苏非故事说，某人注意到家里地毯鼓出了一块，非常讨厌，于是用尽一切办法想把地毯弄平。他抹过、压过、碾过，地毯仍然会鼓出一块。最后，他怒了，一把火点燃了地毯，结果大吃一惊，地毯下面爬出一条十分愤怒的蛇。这个故事很好地说明了，处理问题要找到问题的症结所在，治标不治本只能得到有限的结果。
参考资料：
《刺猬效应》曼弗雷德.弗里斯 东方出版社 2014年6月第一版
《团队协作的五大障碍》帕特里克.兰西奥尼 中信出版社
《领导力教练》马歇尔.戈德史密斯等编著 机械工业出版社