Coaching Case Study By 刘安 An Liu
(Business Coach, 中国)
我的客户是某女士，是一家金融机构高管，负责销售工作。
在跟这位客户接触之前，我正在准备OC的考试，在好多次MC的训练中，我发现我遇到的最大的问题是当客户产生觉察后，很难自然地转换成行动。这个挑战最糟糕的部分是在行动的过程发问要么犹豫不决，问题表达不清晰，要么带有引导客户，带着客户往自己想去的行动方向去走。这个问题持续持续困扰了我三四个月。为了突破这一障碍，我仔细分析了我产生这一问题的原因：
- 我长期从事销售管理工作，对行动的SMART的要求和落地力求清晰，担心对客户关于行动的发问会引起客户的感觉被PUSH,所以发问的时候，存在不确定；
- 对于教练核心能力中的理解过于片面，其实除了具体的行动目标计划，客户对一个问题新的学习的思考和力求寻找方法去改变也是一种行动；
- 本人对行动发生的时间点理解只有在访谈的最后部分，由于每次访谈担心时间不够，造成行动的设计偏于匆忙和拉扯。
总的来说，主要还是在教练过程没有完全放下对于这个问题的担忧，影响了教练状态，所以希望通过更多的练习能帮助客户实现产生察觉到策划行动的自然过渡。
客户带来的问题是因为上司给她部门带来一些额外的工作量（额外的报表）的时候，她带领团队去应付的时候觉得很烦，当我再次帮客户厘清什么样的工作才让客户感觉不烦的时候，客户说“应该做的工作就不会烦“，我这时候就有个直觉客户在”应该做与不应该做的工作“的设定上有限制性信念或自己的评判标准；我在征求客户同意的情况下，对客户提出了直接交流，”是不是因为你认为现在额外的工作你认为不应该做才造成了你的烦恼呢？“客户马上产生了察觉，在应不应该的问题上她存在自己的评判，影响了她工作的积极主动性。
整个访谈过程，从教练合约，针对人和事的挖掘，产生察觉，到行动设计，都相对完整，不奏效的地方还是在策划行动的时候有些拉扯，一个直接发问“接下来打算做些什么？”这时候发现客户没有准备好。我察觉后，马上问客户希望再往哪方面多看看，让客户自己选择是开始行动还是继续思考她想思考的问题，客户马上感觉到她应该自己做出调整，一方面积极跟上级部门沟通，如何更清楚的定义每项工作的内容对管理部门和业务部门的价值，同时跟同事沟通，让同事也有积极的心态应对改变。
在这个过程中我学到的三样东西，也实现了自身的突破：
1，直接交流是一个很有力的工具帮助创造觉察，聚焦客户问题，提高效率；
2，要更加100%信任客户，客户一定会有更多的发现和的主动的行动；
3，轻松幽默的访谈氛围容易产生更大的思考空间。