Research Paper By Teresa Sun
(企业教练，职涯教练，绩效教练，生命教练, CHINA 中国)
前言
在人力资源管理的理念中，百度百科赋予了三种定义。
定义之一
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）
人力资源：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。
定义之二
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
定义之三
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
（refer 1）
我对于第三个定义中的“处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才”特别有感受，想引发的思考是：
潜能是什么？如何能发挥？为什么人不是能够持久发挥潜能？
人尽其才中说到的“人”和“才”，是我们常说的“人才”，那么怎么看人才？
具体到企业中，人才的概念是这样：指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。（refer 2）反之，不能胜任岗位能力要求的，就不是人才了。
在企业从事了多年的人事工作，看过很多企业组织，不管如何优秀的企业或一些公益组织团体中，总是会有那么一群在旁人眼里堪为表现不好的员工或队员，而回头去看这些人的经历，他们都有因为不错的表现或被招聘，或被发展，但还是最后的结局被公司视为表现欠佳，或专业一点的术语就是“不胜任员工”。
研究对象与内容
我回顾我十几年从事人事工作的经历，利用学习ICA课程做论文的机会来对表现欠佳的员工做一次探索，让更多的教练关注这个生命体，找到教练锲机，激发他们重新成为表现优秀的人。
那是什么阻碍人们的表现得好呢？
企业教练先驱添.高威提出来的理论很好地解释了其中的原因，他有一个经典公式：
表现＝潜能-干扰 (Performance=potential – Interferences)
（refer 3）
在他看来，一个人的表现不佳，并不是他没有这个潜能，而是因为有更多的干扰存在，从而降低了他的表现。 有个生动的例子来阐述这个理论，即“跳蚤效应” （refer 4）
“跳蚤效应”来源于一个有趣的生物实验，生物学家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤轻易的就跳出来了。再把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中，结果一次次跳起，一次次被撞。最后，这只跳蚤变的聪明起来，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。一周之后取下盖子，而跳蚤却再也跳不出来了。
这个试验生动地说明了，干扰和潜能的消长关系。对于跳蚤而言，它是有潜力跳出玻璃杯的，但是“干扰”的存在却让擅跳的跳蚤变成了爬蚤！玻璃罩不仅罩在杯子上，而且罩在了跳蚤的潜意识里，罩在了它们的“信念”上，行动的欲望和潜能就这样被扼杀了。
那些所谓的low performer不胜任或表现欠佳的人们（之后我只用“表现欠佳”来表示），他们很多时候不知道如何跳出那个玻璃罩，或者根本不知道有个玻璃罩，以为那个环境就是那样了，多么可悲。
其实，这样的例子比比皆是，不胜枚举！
表现＝潜能-干扰
这个伟大的公式同时也是触及到我们的教练公式。我们传统教育模式中，我们时常认为一个人表现不好是能力太差，于是我们花大量时间，去提升一个人能的能力，却没有想过是什么在干扰他能力的发挥。
对教练来说， 支持被教练者降低甚至除去干扰， 让他能看到罩在自己头上的“信念”，拓宽，甚至打破，看到新的可能。在教练的过程中，我们也是会有去除干扰带来的加值和被干扰时而减值的过程，当干扰出现，如果能辨识出干扰在哪里，并有效地排除干扰或抵抗住干扰，教练的绩效也会得到展现。
那么在谈干扰前，让我们说说潜能。
潜能是什么？潜能就是每个人本身已拥有，而自己不知道已拥有的能力，它是我们获得成功的泉源。（refer 5）
盖洛普在过去36年中一直在研究如何最大限度地发挥一个人的潜能。在盖洛普的数据库中， 对63个国家100多家公司的170万员工的调查中发现， 只有20%的员工认为自己在发挥优势，而且在公司时间越是长，地位越是高，就越是不容易感受到自己在做发挥优势的事。什么是优势呢？在《现在，发现你的优势》中，总结出三点：
- 每个人的才干（talent）都经久不变，与众不同
- 每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域（strength）
- 建立优势的公式：才干+知识+技能=优势
（refer 6）
教练式领导，会知道，他的员工个性不同，背景不同，目标不同，动力不同，他会很好的利用这些不同展开不同的管理方法。他们会更多的问员工或使用工具测试出员工的特点
“你最擅长什么？什么是你的优势？”
“他们与工作之间的关系？会带来什么效果？”
“你需要学习什么来强化你的优势？”
当人们关注在优势上， 能让我们更能有有意识地发挥自身优势，潜能的效果得以增长。
再来谈谈之前说到干扰
是什么干扰将潜能抵消，而导致员工成为表现欠佳的员工？
在盖洛普的《首先，打破一切常规》中描述了企业中常常容易犯的错误：
- 每个人能都能学习做好几乎任何事
- 每个人的最大弱点就是他/她进步的最大机会
（refer 7）
企业就是以这样的观点甄选人，培养人和推动员工的业绩，并把人推向什么都能做什么都会做的多面手。但我们也看到这里最容易忽视的就是人本身自己的优势。
在很多公司，经理都无视每个员工的独特才干，认为相同的职位应该是相同的管理，将每个员工当作手中的棋子，用下棋的口诀和章法，去用一样的培训，一样的方式，一样的考评，最多的是对待老员工宽松些， 对待新员工严格些。
这样的结果也就会产生出很多低绩效的员工，人事经理很多时候在企业里面扮演的是做低绩效员工的教练，很有意思，人事经理常说自己干的都是“脏活累活”，经理更乐意化时间在好员工身上，在他们看来那些都是能产生绩效的宝贝， 而不能产生绩效的，他们都不愿意触及，或处理不了，就会交给人事经理，说“这位员工最近不是表现很好，我已经谈过很多次了，你帮我谈谈吧，如果再不行，请他走人吧。”
是否对于表现欠佳的员工就不值得教练了，是否被教练者就一定是好员工? 在我看来， 正是因为公司的很多错误观点，错位的作为，干扰了员工，导致员工绩效问题，这就是我们使用教练的角色来“拨乱反正”的绝佳机会。 怎么做呢？
教练应用及实务操作
首先我们来识别一下干扰源，我归纳一下这三种干扰情况并且浅谈实务操作中的教练机会。
干扰一、 没有选对人-错误的招聘
案例分析一： 一位员工的加入，是因为公司急着做一个项目而招了进来，从经验上看，完全符合，有相关经验3年， 曾经带领过团队，有比较好的绩效记录。在做了半年之后，公司和人事经理说“我们找错人了”，细问原因，部门主管说该员工不懂得如何在一个复杂的公司环境下与不同的业务关联方工作相处，不断地得罪不同的人，其他部门的人也不买他帐，项目拖延，导致员工自己也非常幸苦。
在这里，尽管员工被要求与人事经理谈话，人事经理没有把这个谈话仅仅看作是一个告知他不合适工作的过程， 他看到了这时的员工也很困惑，他之前用相同的工作方式为什么就行不通了呢？这位人事以教练的身份与他谈了在以往的成功经验中他的优势在哪里，员工觉察到他是一个执行力很强的人，而且喜欢有条理的工作，但在新的公司需要东西是要去创造并和相关部门达成一致之后才能推进，而这些都不是他的优势。当员工明白了自己真正优势所在时，他也就开心地接受公司对他的决定，并有信心去寻找真正发挥他优势的工作。
在这里教练的角色：帮助员工走出困境，在教练这面镜子下，看到自己忽略的事，发现自己优势，和更多的可能性，从而找到正确方向。
我们如果知道有些干才是不会改变的，我们就应该化大量时间去把人选对，这样这些人不会在企业中说“我不具备这个工作所需要的才干”了。
干扰二、没有激发员工对自身认识 – 经理错失良机去激发员工
我们的员工很多时候寻找的工作是看上去不错的岗位，而不大会去思考这个岗位是否我能发挥自己优势的地方，如果碰巧有了一个工作，就会去尽快填补技能上的鸿沟。
特别是对于那些表现欠佳的员工，很少经理会去花时间关心他们，甚至会去问他们怎么看自己的优势和才干。
经理们总是会忙于自己手头工作，或者赶着开会，或者面对邮件，对付来自各方的压力，做很多文案工作， 他们忘记了下属是他们的重要的工作关联方。所以缺乏交流，沟通，及时的鼓励和帮助，更不会化精力去研究下属的特点。在一起工作时，话题主要是如何解决一个又一个的问题。当员工得不到经理的及时支持时，往往会情绪低落，以为经理不重视他，可能会渐渐丧失了工作积极性，慢慢地绩效降低，等到经理注意到时，员工也许也已经忘记自己是怎么开始走向低效的。但这样的员工是有机会通过教练激发他们的小宇宙。
案例分析二：一位经理和他的人事经理发牢骚，他说他不明白为什么现在的90后不像他年轻的时候，那时他为了给经理留下好印象，上班早早地就到，下班时经理不走他也不走，对经理的话言听计从，很好学，加班也不会抱怨。他说他其实很想教这些年轻的同事工作上的知识和技能，但他认为他们工作态度不好，也不知道他们到底要什么。那些同事的表现当然也不可能到达这位经理内心的标准。我们作为教练会看到这位经理已经在带着自己的判断看他的员工，自然很难接纳他们与他的不同的地方。
这位经理用他的期待去衡量员工，当期待发生差异，员工和经理没有办法互动，其实每一个人都期待成功，90后有自己想法，经理们更要学习了解隔代人的差异，并关注如何帮助他们成功。“现代篮球之父”约翰伍登（John Wooden）教练在40年的执教生涯中，创80%以上的胜率；10次美国大学篮球联赛总冠军，包括一次七连冠；连胜88场比赛，所向无敌…… 有人问他怎么定义成功，他在回答中说：成功不是在教室里获得高分或者运动比赛中更多的得分，永远不要为超过别人而努力，永远从别人那里学习点什么，永远不要停止尽你所能以达到最佳的努力，这是你自己能控制的。（Never try to be better than someone else, Always learn from others. Never cease trying to be the best you can be – that’s under your control.）当一个人来到上帝面前说，“我失败了。”上帝说：“你尽了全力，这就是成功。”—这就是伍登教练形成的他对成功的定义。（refer 8）
教练可以准备一些可以帮助低效员工反思自己的问题，激发他们自我觉察也能确定正确的成功定义，比如
“我是否真的在发挥自己的优势? ”
“我是否有空间表现我的才干？”
“每天我有机会做我擅长的事吗？”
干扰三、过度提拔 – 错位晋升
一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。
60年代末美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：“大多数人如何被提拔到他们无法胜任的职位上。”这就是著名的《彼得原理》。（refer 9）
为什么会这样呢？ 研究表明每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在，特别是我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。即使这样， 公司为什么还是会这样做呢？因为公司想表示要给员工有成长机会，因为公司想帮助他们事业有成，因为公司不想看到离职率，更重要的是员工自己有个信念，渴望追求名利，名，是职位、受尊重，利，是收入、权利。我们的组织很清楚人性的本质，用过度提拔，让人走上了低绩效，不胜任的境地。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。 彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。
彼得在他自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
出现了这样因为过度提拔，错位的晋升的员工，教练能做什么呢？我想如彼得可以成为员工的一面镜子，让他看见自己的本相，也许开始时看不清楚，但教练的过程，是让他继续回到镜子面前看清自己，并激发他看到有事么是真正可以触动他激发他获得名望满足和荣誉的地方。
案例分析三：一位在竞争经理岗位的同事落选了，他的情绪很低落，不知自己在往哪里走，对他来说，竞争那个岗位是他唯一的目标，当这个失败时，他工作心思都不在那里了。教练面对这样的员工，其实会发现那样的结果对员工是件好事，他没有因为过度提拔导致未来的更大的失败。教练的责任超越了只是为了稳定员工而做教练会谈，教练有责任让他看到事实，暂时来说结果是残酷的，但长远看这样的认知会有益处。
教练会谈中的问题，可以帮助他们从失败中走出来，找到打破自我限制，做出勇敢的决定，最大限度地发挥潜能，可以问以下问题：
“这个失败对你有怎样的影响？“
“请描述你生活中一件事，当时你面临害怕，但做了自己该做的事。”
“什么是妨碍了你的成功？你回应干扰的方式是怎样的？”
“你需要做出什么改变？”
总结
我认为教练的角色超越了所处的企业组织的环境，这个角色面对的人群没有好或坏，不要因为他们被干扰导致表现不佳而认为他们不值得教练，作为教练帮助他们排除干扰，找到潜能，发挥优势，重新找到目标，为理想全力以赴，这就是成功。成功的定义不在别人眼里怎么看，是我们面对我们镜子里的自己是，是否可以坦然面对，并且告诉自己我对自己很满意。教练的意义，让表现欠佳的人成为表现卓越的人。把握住为表现欠佳的人教练机会，将他们从困境中带出来，教练可以造就人。
同样，企业领导者是否能把握对表现欠佳员工的教练，将现有的人力资源通过教练方式处理阻碍这些员工发挥潜能干扰，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
回到开始的跳蚤效应，生物学家后来在玻璃杯下放了个酒精灯，并且点上了火。不到五分钟，玻璃杯烧热了，所有的跳蚤自然发挥出求生的本能，不管是否被撞痛，全部跳出了玻璃杯。把握教练表现欠佳员工的机会，帮助他们打破头上的玻璃罩，让他们再次跳跃吧！
参考Reference
百度百科《人力资源管理》
百度百科《人才》
《The Inner Game of Work – Focus, Learning, Pleasure, and Mobility in the workplace》，P25， Timonthy Gallwey, 2000，e-ISBN 1-58836-129-2
百度百科《跳蚤效应》
百度百科《潜能》
《现在，发现你的优势》，第25页, 马库.斯白金汉&柯特.科夫曼，2009年
《现在，发现你的优势》，第23页, 马库.斯白金汉&柯特.科夫曼，2009年
《成功金字塔Building Blocks For A Better Life》，第4页，约翰-伍登(John Wooden) & 杰伊.卡迪(Jay Carty) ，2008年
百度百科《彼得原理》