Research Paper By 魏星 Sally Wei
(Life and System Coach, 中国)
魏星丨大中华区高级人才与组织发展经理
我在2013 年正式加入ICA 学习之后,就致力于在公司内应用和实践 教练,我想通过我的实践,真正的体验和看见,教练在企业里能到底 能给个人、团队、企业带来什么价值?什么是教练的威力,什么是教 练的界限,在真实的环境里得到真实的反馈和反思。
2013-1016 期间,作为人才与组织发展的负责人,作为1 个教练,在 企业变革期间,我尝试用3 年时间,在企业内的领导者/关键人才、 团队、组织层面,引入不同的教练干预手法和不断实践开发,搭建了 一个体系,通过教练技术,为公司的变革和组织发展助力!
企业简介
我所在的公司(诺和诺德)是一家拥有90 余年历史,是糖尿病市场的领导者,一直以改变 糖尿病为己任。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根,在全球75 个国家和地区拥有约4.1 万名员工,向全球超过180 个国家和地区提供产品和服务。
诺和诺德(中国)制药有限公司于1994 年成立,总部设在北京,产品和服务遍及全国所有 省市及港澳台地区。
体系背景
伴随着全球VUCA 的商业格局,面临着医药行业的快速竞争和发展,作为糖尿病领域的 领军企业——诺和诺德(中国)同样面临着来自国家、行业和竞争对手带来的机遇与挑战:
- 如何使员工和领导者在变化中自我突破和发展?
- 如何使团队在变革中不断提升生产力和积极性?
- 如何通过组织内各方智慧的激发和整合,促进关键业务问题的解决和探索?
图 1:VUCA 时代
Adaptive Leadership (适应性领导力)
适应性领导力是国际十大领导力流派之一,创始人Ron Heifetz(海菲兹)现任哈佛大学肯尼 迪政府学院的公共领导力中心主任,以“适应性变革”和“适应性领导力”等独创理论而闻名。 海菲兹认为,如今社会、市场和科技的改变,迫使企业界必须厘清自身的价值,采用新策略, 并且学习新的运作方式。面对这样的挑战,动员组织上下开展“适应工程”,这是商业领袖最 重要的工作。
体系设计
诺和诺德(中国)在 VUCA 环境下,大胆创新,勇于实践,在个人、团队、组织三个层面进 行干预,采用不同的教练方式,致力于打造具有适应性的领导者(Change Agent)、自我更 新进化能力的团队、多角度和跨部门智慧共同解决业务的流程,助力组织在变化中不断发展!
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个人层面
诺和诺德(中国)每年组织人才盘点,由 HR 业务伙伴引导,直线及跨级经理进行圆桌 会谈(Calibration)。从绩效和潜力两个维度,评估、甄选不同层级的人才,同时对人才的发 展、保留、激励计划进行讨论,确保组织有绩效优良、有抱负、高学习灵敏度、与企业价值 观相匹配的人才梯队,这个过程同时也激发管理者对人才培养的支持和承诺。 对于选拔出来的各级人才,通过 7/2/1 方式,开展混合式的人才培养。诺和诺德(中国) 在每个人才发展项目中,都配备了企业内部教练,支持关键人才和关键岗位领导者,在变化 中,自我认知、敢于承担、看清机会、走出去、不断尝试和实践,成为变革 Agent,在自我 突破的同时,影响和带领更多人和团队发生改变。
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团队层面
个体改变的影响力是非常重要和必要的,同时也是很有限的。个体的改变往往会在回归 系统(真实的业务环境)一段时间内衰减。团队的动能是系统的力量,对比靠个人领导力来 带动团队地改变,直接作用于对团队系统本身,会对组织有更加快速的影响。 诺和诺德(中国)采用团队教练的干预方式,将员工和领导者视为一个共同体、一个鲜 活和拥有资源且可持续发展的系统。作为团对教练,我们相信:
- 团队存在是为了产生结果,实现使命和目标。
- 团队是一个鲜活的和可持续发展的系统。
- 团队成员渴望所在的团队高效,并对其做出贡献。
- 团队拥有足够使其卓越的资源
为了提升团队的生产力和积极性,经过专业认证的团队教练与 HR 业务伙伴合作,走进 真实的、关键的业务团队,采用顾问式的工作流程,教练式的工作方式,帮助团队在变化中, 共识愿景、激发承诺、拓展视角、创新合作,附能团队自身在变化环境中达成结果的能力和 健康互动的能力,最终打造不断进化和有弹性的赢的团队!
图 2:团队教练的项目过程(来自 Talent Insight 公司)
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组织层面
自 2008 年起,诺和诺德(中国)便开始在人才发展项目中,采用行动学习的方式,解 决公司关键业务主题,至今已经有 8 年时间。在行动学习初期探索几年里,诺和诺德(中国) 主要采取的是以引导为主的行动学习,致力于解决业务的关键议题。经过几年的实践摸索, 发现:引导式的行动学习对问题解决和目标实现有很好的促进作用,同时也面临着在解决问 题过程中,如何平衡领导力发展和团对发展的挑战。这也成为诺和诺德(中国)自 2013 年 以来采用行动学习教练方式的关键原因。在支持关键 Stakeholder 解决关键业务问题的同时, 来实现个人领导力提升,团队的发展和促进组织变革!
行动学习的主题往往是重要、紧急、没答案的组织议题。 行动学习教练(教练需通过 专业训练,同时可以听懂业务语言),与 Sponsor 进行合作。根据议题的难度和层度,组建 多个具有相关智慧和承诺度的 5-8 人团队(真实团队或跨部门团队)。在问题解决过程中, 树立发展目标,选择恰当时机介入,激发个人学习反思,支持和加速团队经历形成期、冲突 期、融合期和高效期,在实践中反思,在反思中进化,在进化中成长!
图 3:行动学习自由菜单
体系实施
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个人层面
诺和诺德(中国)2009 年开启导师(Mentoring)项目,2013 年在各人才发展项目中(分 为三级:普通员工、一线经理以及二线经理)配备教练:
- 普通员工:小组教练(Group Coach)方式,一名教练带领 5-6 名学员,通过小组 成员间的互助和教练激发,实现个人和小组成长。
- 一线经理:配备一对一教练;
- 二线经理:根据学员情况,配备教练或导师(曾经被辅导过、跨级/跨部门的管理 者、有意愿和承诺传承领导力和企业价值观及经验、受过导师训练);
变化会给人带来不确定性,对个人的内在稳定性、价值感、情绪压力等各方面都会带来 冲击。变革中,人们渴望突破却又自我限制,往往一脚踩刹车,一脚踩油门,在变化中不断 重复惯有的模式,很难突破,这是变革中的常态,也是在变革中成长和蜕变的绝佳机会。
教练在 6 个月辅导中(一般情况下 2-4 个星期一次),通过陪伴、倾听、提问、认可、 挑战、激发等方式,支持组织中的关键人才和变革 Agent,自我觉察、激发潜能,将困难转 化为成长机会,在机会中拓展、拉伸和发展。同时,教练会与区域培训顾问和 HRBP 合作, 在人才发展项目中和结束后,持续地支持关键人才在实践中的行为改变。
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团队层面
2015 年起,诺和诺德(中国)开展了新的尝试,从干预个体发展到干预团队。通过团 队教练的方式,团队教练走进业务环境下的真实团队。
团队教练的起始点是确定谁是团队,定义完整的团队包括哪些人和边界。之后进行前期 诊断分析—团队成员和领导者自评,给团队照一个快照,帮助团队看到自身的现状、优势、 劣势以及挑战。测评为问卷形式,通过 14 个因素考察团队的生产力和积极性:
- 生产力:团队领导力、资源、决策、积极变革、责任、战略目标和一致性;
- 积极性:信任、尊重、同事情谊、沟通、建设性、价值多元化和乐观。
图 4:团队测评的 2 个维度和 14 个因素(来自 Talent Insight 公司)
团队教练将经历开启工作坊,跟进工作坊和结束工作坊,历时 6 个月。这是一个顾问式 工作过程、教练式工作方法,通过一个过程,来推进团队的转变。团队教练过程中,团队领 导者和普通成员是平等的,都是系统的一个部分。
团队开启工作坊(1-2 天),往往会聚焦在促发团队进行自我觉察:自身优势和劣势、 明确共同目标和共识愿景、激发全体成员的承诺、面对团队日常反复的卡点和模式、聚焦关 键改变点和产出行动;
教练跟进工作坊(每次 0.5-1 天),6 个月内进行 4-6 次的深化教练,支持团队在真实环
境中长出团队共识需要改变的部分。教练支持团队回顾团队变化和进展,加速和深化在行动 上长出来,期间在需要的时候也会提供附能。
培训结束工作坊(1 天)+后测(团队成员再次进行问卷测评),通过与培训前测评对比 看到团队的变化,支持团队回顾过往 6 个月,识别真正的改变和对结果的影响,锚定成长, 庆祝成绩,并设定和指导未来的行动计划。
6 个月的团队教练,是一个加强团队达成结果,团队营造良好关系和文化的过程。
图 5:团队教练项目前、后测对比(来自 Talent Insight 公司)
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组织层面
从 2008 年的行动学习,到 2013 年的行动学习教练,人才与组织发展团队不断探索和 整合个人发展、团队发展、组织问题解决和组织变革的路径。
行动学习教练项目,因 Sponsor 需求和主题不同,项目时长也不同:以工作坊为导向的 “快速行动学习”类型,从开题到汇报,3 天时间,打造一个高强度的、多角度、集中搅动 的空间,在 3 天后向 Sponsor 进行汇报,同时在全国复制最佳实践,识别可以继续践行的部 分,与相关部门合作,融入到业务实际中去。以项目为导向的“中长期行动学习”类型,历 时 6 个月-1 年,根据议题复杂程度,搭配不同的智囊团队,在开题后的 2-3 天里形成初步的 方案建议书,与管理层和 Sponsor 汇报后,继续调研或实地考察,验证方案,提出具体建议 和行动计划,并在期间每一个月或一个半月进行阶段性汇报,形成最终方案和实施影响,最 终向管理层和 Sponsor 进行汇报。
图 6:WAIL 行动学习教练
困难挑战:变革免疫
在适应性领导者、团队和组织建设的过程中,我们往往会看到反复的模式和卡点,这是 变革中的常态,是痛点,也是非常有趣的部分。
根据哈佛大学教授罗伯特•凯根(Robert Kegan)研究,在每个人的心里有一个内在的自 我保护系统在阻碍变化的发生。很多时候学员自身想要改变,也拥有明确的目标,但想要实
现真正的改变仍然是一件十分困难的事情。 想要真正实现转化,就需要进入到自我保护的系统中,不仅从横向培养个人的能力,更
需要纵向的发展——深入个人的系统,从自我的认知和觉察着手,寻找到变革中其想达成的 目标却一直没办法实现的背后的潜在假设,让他们察觉到自己的思维局限,从而进行自我调 适,使自己具备弹性,可以随时迎接新的挑战。
诺和诺德(中国)用教练方式干预多个层面:个人、团队、组织,在每个层面上,带来 自身的觉察,激发改变的承诺,促动心智模式进化,打造系统的纵向领导力。
图 7:萨提雅冰山的内在心智系统
经验总结
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教练的定义
近些年,教练变得越来越流行,出现越来越多的教练细分市场,大家对教练的理解也很 多样化。很多企业在寻找教练的时候,会去考虑相关业务经验,而业务经验不是教练必备的 部分,但是如果教练本身有相对应的业务经验,他会更容易与学员感同身受,更好地理解学 员的痛点和问题,有助于教练带来的效果。目前企业中也有混合式教练的方式。
教练很多时候被赋予解决问题的职责,希望教练能在短时间内帮助自己解决一个具体的问题。而教练的价值更是激发人/系统的动能,开发潜力,激发承诺,助力转变,是变革时 代的幕后推动者和助力者。而客户实际面临的问题和挑战,是客户成长的道场和机会点。
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教练应用的组织环境
采用教练的方式支持组织和人员发展的方式并不一定适用于所有组织。在采用教练的方式时,需要评估组织自身的准备度、开放程度、承诺程度。不同的组织类型和发展阶段,拥 有不同的组织形态和特点,没有最好的方案,而是在不同的组织形态中,引入适合的干预手 段,这需要我们对自己的组织有所觉察和理解。
组织可以分成以下四类:
- 红色组织:类似于狼群一般的企业,由领导者带领组织前进;
- 琥珀色组织:类似于军队,拥有很多规则,看重执行和一致,强调目标和机制;
- 橙色组织:类似机器,以目标为管理准则,创新是关键;
- 绿色组织:重视文化驱动,看重和激发员工的驱动力。
红色和琥珀色的组织可以根据需要和准备度,为关键管理者引入个人教练或导师,领导 者的自我拓展和突破会带来企业的发展;橙色和绿色组织对教练有更高的接受度。
图 8:弗雷德里克·拉卢(Frederic Laloux)《重新发明组织》
过去的 3 年走过的路并不容易,有很多支持也有很多挑战,感恩可以走到今天,同时我也将 坚定的继续行走。在未来的实践中,我非常愿意倾听我的内心的声音、所在环境和 Space 的 Calling 和需要,大胆实践,敢于创新,继续践行我的生命意义和教练事业!