最开始的客户界面通常是企业里HR的负责人和业务部门的负责人，他们期望通过以coaching的方式来提高领导力，满足目前复杂竞争环境中的各种挑战。了解和掌握相关信息非常重要，这里的了解更多是双方的了解，具体指的是：
客户角度：引领讨论会议，通过问询了解客户（指HR和业务部门负责人）目前状况，如：
- 具体都面临哪些挑战？
- 各方看法如何？如HR，或其他相关部门反馈。
- 都采用过哪些方法应对？起到怎样效果？
- 对现状的理解如何？
- 期望达成的目标是什么？想看到的情景如何等。
教练角度：需要将自己coaching涉及的领域范畴，经验成果分享给客户，要说明：
- 可以提供的coaching有哪些？如：一对一；Group Coaching
- 锁定人群是哪些？
- 提供的方式如何？
- 采用知识学习发展领导力的模式时，内容都有哪些?设计理念是什么?起到怎样的效果?
- 过程支持手段有哪些？
- 需要哪些人参与其中？角色担当如何？
- 整个为期计划安排如何等？
之所以有这样的对话，是作为合作伙伴需要和客户在未来时间里一起设计、调整、建立一些适合他们的环节，帮助组织构建内部可能的机制，在努力实现本次coaching目标的同时，也可以更有远见地推动领导力在组织内部的发展。
第二个A指的是“目标设定”。制定出符合组织、业务部门以及HR需求的目标。目标不是单一的，可以多元的设定在组织、业务与HR、项目以及个人之间，让每一位参与的人都知道自己要达成什么。
客户请外部教练帮助他们解决问题，然而，很多时候他们自己却并不完全理解为什么要做这个项目的深刻含义。一个特殊的而又普遍的现象在中国企业（无论是外企、国企、民企、私企）中可以时常遇到的是，客户往往能够说出他们所面临的各种问题和挑战，但当被问及想要达成什么的时候，多数情况下他们说不清楚自己到底想要什么，有时会笼统地有个表达，有时会将前面所说的问题直接翻盘说：只要没有这些问题就可以了！他们更多会谈及“不想要什么”而不是“想要什么”甚至是“更多的想要”。
人们设定不出目标的主要原因是：
- 不知道自己目前在哪里，未来想要去到哪里。
- 被表象的琐杂和负面现象所迷惑，没有看到本质是什么，只想找到一个HOW（如何）去解决问题，而没有更多地探究WHY（为什么） 和WHAT（做什么）。
- 惯性思维模式：较少思考自己想要什么，只关注自己不想要什么。
- 不知道有效的目标设定方法可以让自己知道要达成什么，如何衡量成果。
- 不知道目标设定的重要性。
- 将培训和coaching混为一谈，上课就是了。
- 恐惧 — 目标达成不了怎么办？
- HR和业务部门责任不清，想法不一。
- 不能将目标与公司的战略链接，有更高的视角。
- 将现象当作目标。
借用一个强有力的目标设定工具SMART目标设定可以帮助客户明确方向，具体是：
Specific具体要做什么
Measurable可以衡量的方法
Attainable可达成的技能和资源
Realistic现实的在自己影响范畴内的
Timely/tangible有时限和实质性
过程中可以通过提问的方式帮助客户澄清想要去到哪里，达成怎样一个SMART目标是他们最想要的，诸如：
- 为什么要做这个项目？
- 你期望这个项目达成时的状况是怎样的？
- 如果用一句话来设定一个SMART目标，你会怎样描述？
- 你觉得这个coaching项目成功了，给你带来了什么？给团队带来什么？给公司带来什么？
- 过程中你的主要角色是什么？你可以有哪些作为帮助到这个项目的成功实现？
在这个环节中，要鼓励业务和HR负责人联手设定本次coaching项目的SMART目标，将他们紧密地捆绑在一起成为本次项目核心的领导者团队组合，也是实现目标的团队成员，给到下属和其他参与者很好的榜样作用。
其主要意义在于，客户（指业务部门和HR负责人）需要有愿景看到组织过去的状态怎样，现在如何，未来去向哪里，需要对组织中的人、文化、和政治氛围有一个真实的感觉，这样，他们也知道自己能够推动多远，以及推动人们的难度有多大。一个有效团队的成员一定要有推动组织从目前到未来的承诺。
第三个A指的是“一致关联”。正在应对的业务挑战可以帮助确认个人、小组目标是否能够和团队或组织目标保持一致，进而有助于企业战略、价值观、文化的推动。
尽管两个联手的领导者设定了本次coaching项目的目标，也需要知道或参与本次Coaching成员目标的设定（以学习为载体的Group Coaching方式），将两者结合在一起看他们的目标是否和公司的战略和目标相关联。这种一致性要让大家都非常清楚自己在整个项目过程中担当什么角色，做什么，以及能够看到的目标结果是怎样的，而不仅仅是某一方的任务完成。一个非常有效的方法是，让参加本次coaching的人员灵活组成小组，设定和自己相关的SMART目标在本次coaching中实现达成。这样无疑将个人、小组、部门和组织的需求链接在一起，保持一致性。最成功的参与是当个人展示出进步的时候，团队也变得更加有效，组织也变得更加的成功。
第四个A指的是“行动参与”。采取行动推动高官们参与项目其中。
特别值得强调的是，领导力发展的成功始于高层领导者GM的承诺和介入，积极邀请他们加入其中可以帮助到人们相信领导力发展，没有这个级别的支持和参与将非常难维持可信度和整体的士气。有效的方法有：
- 通过客户（指业务和HR）邀请GM参与项目。
- 通过小组会议或一对一会谈方式让他了解参与的意义和可以产生的影响。
- 让他知道自己在整个过程的角色和责任是什么，参与环节有哪些，需要达成的事项或任务是什么。
- 必要时提供教练或导师理念和技巧，初步装备他如何做一个教练/导师，而不至于茫然不知所措。
- 参与GM高管过程中可能遇到的挑战和障碍：
- 有时客户（指业务和HR）不太愿意参与GM在领导力项目中，觉得这些事情可以双方内部配合完成，不需要GM介入；有时怕招来更多的想法或要求.没有想到从更大的界面和更广的视角而言，GM的一些想法是很好的指导，他也是不可或缺的资源，并通过他寻求更多的资源支持。
- 对于采用新方式是否能够达成他们的预期并不是十分有把握，不要太张扬。GM忙碌中未必有空参与其中，偶尔露脸一下即可，多数时间靠自己。某种程度上，他们隔离了GM与他们下级领导者之间的互动。事实上让GM和下级领导者之间有更多的互动可以拉近彼此之间的距离，让个人和团队都倍感尊重和受重视，从而激励士气和更多的Engagement存在于各个层级之间。
- 有时HR的人害怕GM，或者其没有能力以GM可以理解的方式去沟通，说明他的参与对于整个团队领导力的发展有多么重大的意义和作用。事实上，许多GM都非常愿意参与领导力发展的活动，也往往是因为他们的参与，成功的可能性更高！
- GM确实无法参加coaching项目时，可以参与其他高层领导者，如仅次于GM,在组织内有影响力并愿意从事这些活动的领导者。他们参与的作用很大，有时在目标设定和行动力度上可以帮助教练，甚至能起到纠偏项目的作用。
- 高层有时担心自己不是专家或没有受到过相关训练怕不专业.实际上，他们只要参与其中真诚和下属互动，就能激励下属，也能够从下属的分享中获得灵感和收获，从而自己想出更多的方法指导和激励下属。
高层在过程中也需要他人的支持、鼓励和认可，及时的互动和反馈都能够激励到他们，整体的士气和积极的力量在组织中传播。
第五个A指的是“成效评估”。用有效的方式评估实质和非实质性目标，展示过程，衡量结果，认可成就。
此时的评估要基于本次coaching目标达成结果如何，来展示成果。可以切入的维度有：
- 评估依据：参与本次coaching学习成员的个人目标、小组目标、业务和HR领导者的联手目标。
- 评估节点：阶段性评估（根据整个项目时间长度）和整体总结回顾。
- 评估人员：针对学习成员的评估要有本人、导师/主管和教练共同参与；针对小组评估需要小组成员、主管、导师和教练共同参与；针对业务和HR的评估，需要负责本人和他们的上级以及教练共同回顾。
- 评估工具：The Phillips ROI Methodology for Evaluating。
具体包括有：
- Reaction回顾与感受
- Knowledge理念与知识
- Behavior Change态度与行为改变
- Business Impact目标达成的影响
- ROI投入回报实质和非实质性的成果
通过提问展示成果，如：
- 本次学习你的感受是什么？
- 哪些理念和知识觉得有帮助？
- 觉得自己都有哪些变化和不同？为什么？
- 目标的达成带来了什么影响？有哪些贡献？
- 较之学习前，有哪些成就可以量化表现出来？提高/降低比率是多少？
评估关注：就参加个人而言关注2个F，分别指Feeling过程经历感受，Fact事实结果呈现。就组织而言，关注实质性和非实质性结果。实质性指目标达成可以量化的部分，非实质指不能量化但可以感受到的，如工作氛围比以前轻松，士气提高等
评估环节直接反映出以Group Coaching方式进行领导力提升的成果如何，也可以看到都取得了哪些成就。无论是被教练者还是高层管理者都会为自己的付出而骄傲，也更愿意投入领导力发展，为组织和个人成长献计献策。此时的评估成果已经远远超出了一开始的预期，甚至是更多的获得。
- 结论
通过Group Coaching方式进入企业带来的益处往往不可估量，特别是人们还继往于填鸭式培训的印象中，参与者从接触、参与、行动中感受和体验到不同。更为重要的是，由于高层领导者的参与支持，充当组织内部的导师或教练，让上下级沟通结构发生变化、突破固有，使得这个coaching不再是一个单一的活动，而是立体地构建出组织内部领导力发展体系。还能够透过目标的达成，清晰地看到ROI的呈现，以及不可估量的附加收获：团队士气提高、合作氛围提升、上下级关系更紧密、自信心增强等，为个人和组织领导力提升以及公司文化发展起到极大的推动作用。
还需要注意的是，让客户成功而不是教练成功。有时人们会忘记成功设计的主角儿是谁，它应该是客户，而不是教练，这对于参与客户在项目的方方面面都非常重要。在组织内部灌输一种感觉，那就是，这是他/她的工作，而不是教练的工作，也正因为如此，才会引向成功。
参考文献
Robert M. Fulmer: Business Challenge Coaching from The Part of Coaching for Leadership Development in The Art and Practice of LEADERSHIP Coaching 2005
网络参考：
SMART Goal Setting from http://www.goal-setting-guide.com/smart-goals.html February 20, 2010 by Arina
Figure 2 Evaluation Levels of the ROI Process，The Phillips ROI Methodology™，
http://www.villanovau.com/phillips-roi-methodology/#figure1
成效评估
Assessment
行动参与
Action
一致关联
Alignment
Action
目标设定
Anticipation
了解认识
Awareness