Research Paper By Pony Ma
(企业教练、中国)
前言
随着移动互联网时代的到来,企业的发展面临着巨大的挑战,企业管理者不得不思考如何在竞争激烈的市场环境下更好地生存?越来越多的企业家认识到人才管理的重要性,尤其是关键人才的发展,因为他们已经意识到人才是公司最重要的资源。
笔者在企业长期从事人力资源管理,对于关键人才的发展有一些感悟,渐渐发现传统的管理模式有较多局限性,关键人才发展的速度逐渐跟不上市场的发展和企业的发展,企业老总常常抱怨没有他想要的人,内部没有合适的,外部也难以招进来满意的。新形势下,各级管理者需要转变管理理念,找到新的人才发展方式,一次偶然的机会笔者接触了教练式领导力课程,发现教练技术在企业关键人才发展方面大有可为。
关键人才发展的问题
企业关键人才,通常指核心岗位上的人才,比如中高层管理者。从企业的角度,对于他们的培养发展,通常以培训、轮岗、辅导、挂职锻炼、承担挑战工作任务历练等方式,提升他们的自我管理能力和管理他人的能力,进而提升整个团队的绩效。
上述发展方式中轮岗并非普遍做法,一般是小范围的同质性岗位做轮岗,企业在快速发展阶段,不合时宜的轮岗会增加运营风险;辅导大多是上级给下级建议,更多是针对工作本身;挂职锻炼和承担挑战工作任务则更多依靠管理者自身的悟性和摸爬滚打,总结经验教训,往往时间较长;企业较多的做法是给他们做一系列的培训,培训费用花了不少,培训之后似乎并没有看到实际工作有明显改善,以至于有些老板会提出“培训无用论”。企业认为这些管理者身上缺什么,就想办法给什么,是不是管理者想要的?他从中学到多少?用到多少?他的内心是怎么想的?这些都不得而知。
从管理者自身角度,他对员工的管理模式,也往往上行下效,更多的是指挥、命令或控制,紧急关头常常做救火的工作,员工得不到发展,管理者自己也觉得很累。
针对这样的现状,我们反思:到底用什么方式可以增加人才发展的有效性?真正让管理者得到自我发展和发展他人。培训让管理者从“不知”到“知道”,但管理是实践的过程,是“知行合一”,是“知道”到“做到”的过程,这一过程往往是缺失的,如何让管理者“知道”并且“做到”呢?应用教练技术则是完成“知行合一”的最好方式。教练技术将这两个过程统一起来,通过聆听、提问、厘清和反馈等多种技术,首先听听当事人内心的声音和期望,帮助他发现自己的盲点和潜力,然后陪伴和激励他一起努力实现他的梦想。将管理理论转化为管理者的实践,教练技术能起到非常重要的作用。[1]
教练应用案例
笔者工作过的企业是一家国有媒体行业,经历了以往快速发展过程中的“野蛮生长”,在管理上来不及规范,人才发展更是无暇考虑,当发展到一定规模,企业越来越壮大的时候,当面临移动互联网发展的压力、企业需要不断创新、不断有新业务诞生的时候,就强烈感受到人才发展的紧迫性—–谁来承担新的业务?人才在哪?痛定思痛,高层管理者决心实施战
[1] 参考《培养卓越领导者的教练指南》(美)詹姆斯.M.库泽斯等人 著 电子工业出版社
略性人才发展体系工作,对关键人才尤其是中高层管理者的发展进行变革。
笔者作为企业主管培训与人才发展的HR,和格林管理顾问一起参与设计方案,并在实施过程中进行组织和监督,有效推动了此项工作的顺利实施。方案设计模型如下图所示:
方案结合企业未来2-3年战略规划制定人才标准,在此基础上进行人才盘点,进而实施人才发展,再进一步进行组织与岗位体系梳理。人才发展是这个项目的重点,也是企业开展此项目的最终目的。在这一环节,我们首次尝试引入教练式辅导,即上级作为管理教练对下属进行一对一的辅导,也就是通过有效对话,引发员工的智慧,激发员工醒觉性与尽责感,从而快速提升员工绩效的管理技术。[2]
我们结合人才标准给中高层管理者做了360度测评,CEO率先对各副总裁测评报告进行教练式辅导反馈,这是公司前所未有的关于人才发展的创新。首先CEO必须要面对接受辅导的副总裁,如何对这些不同特质的下属进行会谈?需要做哪些准备?如何提问?会谈前CEO要思考这些问题,促使她回顾下属的表现,找出下属的优劣势以及相对应的事实表现。顾问建议CEO与他们主要探讨如下问题:
1、该经理人领导胜任力的强、中、弱项都是什么?
2、强项是什么?强到什么程度?与标准距离多远?与其他人有多少差异?
3、弱项是什么?弱到什么程度?与标准距离多远?与其他人有多少差异?
4、对照人才标准,各领导力项目发展均衡吗?是一般?还是普遍皆强?还是强弱差异极大?
5、发展潜力如何?
6、上司、下属、同事的各维度评估意见为何?差异是什么?
7、对自我的领导力认知与他人认识的差异多大?
8、该分析结果是否受到过多的非客观要素影响?
9、在考虑“接受误差率”后,结果是否有所改变?
10、个人发展计划如何制定?
整个教练辅导过程运用格林管理顾问推荐的“Z Model”流程依序进行:
[2] 参考沈军《管理教练:以成果为导向的价值管理模式》 江苏人民出版社
CEO通过教练式的发问和聆听,给他反馈、照镜子,就会让下属看到他自己,认识到自我,让他认识到我所理解的我,及别人理解的我,看到自己的优势,看见自己的盲区和待发展的领域,这个过程给下属最重要的提升就是他的觉察,如果没有觉察,给他再多的工具、培训还是不能见效。真正的改变是他自己的内心要改变,当下属了解与认知到领导力的差异情况,感受改进的必要性时,行为才可能开始改变!他会明白什么方面要加强培训?什么方面要进行历练?什么事情要扬长避短?甚至不需要培训,就能提升他的领导力,提升工作效率,他的个人发展计划就水到渠成了,这是真正在做人才发展。副总裁们第一次接受CEO这样一对一的教练辅导,感到很有触动,因为这是第一次上下级真正一起面对自己的发展,而不是以前的谈业务。
CEO通过这样的会谈,了解到下属为什么会是目前的状况?也帮助她反思自身的问题在哪里?因为下属管理行为的表现,就是公司环境和企业文化的体现,也是公司变革发展大环境下大家心态的体现。
这个过程也让CEO更加了解她的下属,知道把他们放到什么位置更能充分发挥他们的优势,为公司创造更大价值。同时她也思考企业需要弘扬什么样的文化,真正的人才发展还有哪些工作可以尝试?
之前公司没有这样的氛围或文化,即上级直接面对下级谈个人发展,指出下属的强弱项。许多主管要么忙于工作无暇谈发展,要么过度讲究“和谐”和人情味,担心员工的反应、挫折及未来的工作关系,然而不愿意面对,只会让领导力或绩效继续恶化、付出更大代价。所以,在CEO下定决心真的要做这件事的时候,由她本人率先去做的时候,就是教练文化的起步!
CEO作为教练文化的先行者,给副总裁做出了榜样,通过自己的行动帮助下属学习如何发展他人。副总裁作为被教练者,感受到CEO对人才发展、教练辅导的理解和态度,体会到她进行教练辅导的观察角度,观察问题的深度。无疑,教练辅导对于上下级都是一个促进学习、增进彼此了解的过程。
CEO要求所有的副总裁对分管部门负责人即中层管理者也做同样的教练辅导,有了CEO的支持,教练辅导在企业管理层的推进就有了强大的助推力量!HR在这个过程中,及时跟进CEO的要求,制定计划,督促公司高管去做下属的教练辅导,同时给他们做教练辅导技巧培训,做好心态上的准备,进行教练文化的铺垫。中层管理者人数较多,他们对于360测评结果的心态各不相同,他们自身领导力及觉察也参差不齐,都决定了高管面对中层管理者做教练辅导更有挑战性,首先要让下属由“忽视问题的存在”到“接受问题”,“接受问题”之前需要突破心理障碍,先让下属的情绪转变,如下图所示:
“是正面的吗?”
“教练辅导的目的是在解决下属的抱怨,还是帮助改变?”
“是为了追求自己心理上的舒服,还是真正帮下属提升领导力?”
“是基于事实的吗?”
通过检视,高管们着眼未来,带领下属从否认、责怪别人,到正视问题,接受问题,进而一起寻求对策,帮助下属做出个人发展计划。
HR在过程中收集信息,看辅导反馈的效果,个人发展计划的制定情况,最终形成公司整体人才发展的方案,从组织层面制定措施,确保这种对话持续、定期开展,确保人才发展机制的形成。制定对话的目标:
1、传递上司的期望(包括工作目标与领导力)
2、沟通表现,如何达成或改进,相互支持与承诺。
3、随时给予一对一的肯定赞许,或会议中公开表扬、激励。
表现不佳的下属在日常就会发现,就会加强要求、淘汰也应该发生在日常。以双方共识为指导原则,下属自提个人发展计划。
教练式辅导就这样从CEO开始,到公司高管,又到中层,再传播到基层,星星之火逐渐燎原,将公司照亮。
教练式辅导效果
教练式辅导通过上司引导,协助下属自我认知,下属通过自觉、体悟,发现自己需要改善的方面,他会自觉地去发展自我,也会用同样的方式发展他的下属。通过教练式辅导达到了管理下属领导力、管理绩效与给予激励多重目的。
管理者在辅导过程中需要让下属看到自己的优势和潜力,就必须贴近下属,对下属有足够的了解,才可以做出个性化的认可,下属会感受到这样的信息:有人关注他们的成绩,并亲自对他们予以及时的表彰。[3]
以往在紧张忙碌的工作中,上下级之间除了工作汇报,更多是提供建议、指出不足,缺少认可,当被教练辅导的下属得到认可的时候,大大激发和鼓舞了他们的内在动力!管理者通过提供反馈,确保下属知道他们是否在向着目标迈进。当管理者提供明确的方向感和反馈时,他们鼓励下属挖掘自身潜力并做到最好。[3]
通过这样的体验,无论是作为教练还是被教练的管理者都感受到了教练的魅力和强大!接受辅导的管理者的反馈:
“从来没有和上级这么坦诚地面对自己的优点和不足的地方,我看到了自己的盲区,我知道以后怎么努力了!”
[3] 参考《培养卓越领导者的教练指南》(美)詹姆斯.M.库泽斯等人 著 电子工业出版社
“上级专门花时间与我们做这样的交流,很感动,这是真正在关心我们,帮助我们。”
“在会谈中,我感受到了尊重和信任,我可以有机会说我想说的话。”
作为教练的管理者的反馈:
“我发现以前的管理方式,没有给予下属充分反思的空间,我也需要反思。”
“我听到了下属真正的来自内心的声音,我知道了他们行为背后的原因。”
“我看到下属有了变化,开始变得积极主动。”
教练技术应用在人才发展中值得关注的问题
- 培育教练文化
对于只有十几年发展历史的国有企业,管理理念较粗狂简单,文化底子单薄,推行教练文化不可一蹴而就,也不可面面俱到。从CEO到基层管理者,一层层推行教练技术到普通员工,目前还不太现实。除了尚待提升的教练技巧,还需企业从高层不断灌输人才发展和教练辅导理念,是需要长期努力和坚持不懈去做的一项工作,并从CEO开始不断实践教练,逐步在企业建立和培育教练的文化,才会不断影响各级管理者,转变他们的管理理念,真正为下属着想,为企业的未来着想。
- 制定教练配套制度
教练式辅导虽然在企业取得了成效,如果需要长期坚持,还需要人力资源部门多与业务部门管理者交流,制定相应的激励制度或考核制度,鼓励和督促管理者实践教练,制定相应的检查监督机制,奖励积极参与教练辅导的管理者,并给管理者相应的教练技巧培训,让教练的方法慢慢融入到管理者的日常工作中。
- 评估教练效果
教练技术给被教练的员工带来哪些绩效的提升和个人能力的提升?给企业人才发展带来哪些变化?如果能有一个科学的方法对教练辅导做出合理的评估,让大家从真实的评估数字中地看到这些变化和效果,将增强管理者实践教练技术的信心!目前这项工作还待进一步研究。随着教练技术在企业的运用和推广,随着教练效果的日益显现,我想就是一个好的评估教练效果的时机,我们完全有信心去实施评估!
结论
在企业关键人才发展中,通过应用教练技术,我们感受到了它给作为教练的管理者和被教练的管理者带来的变化,它不同于以往的人才发展方式,它的魅力在于让管理者觉察,更多关注下属,他们开始尝试倾听、理解下属,下属行为开始有改变,绩效开始有改变!
人力资源部门通过整合管理者在教练辅导过程中制定的个人发展计划,就能够有针对性地发展他们,减少了人才发展的盲目性,提升了人才发展的效率和效果!
教练文化的推行不是一朝一夕的事情,还有很多待探索和实践的领域,需要公司高管的坚持,需要制定配套管理制度和机制,激励员工的改进行为,承接教练的成果。需要提升管理者的教练能力,激励管理者更多地实践教练,提升管理者自身的素质,端正教练他人的心态,使他们真正愿意帮助他人。
参考文献:
格林管理顾问《辅导反馈技巧》培训资料
《管理教练:以成果为导向的价值管理模式》 沈军 著 江苏人民出版社
《培养卓越领导者的教练指南》(美)詹姆斯.M.库泽斯 巴里.Z.波斯纳 伊莱恩.碧柯 著