研究论文: 教练技术在企业高潜人才培养中的应用

Research Paper By Ning Gui
(生命教练，领导力教练, 中国)

前言

受全球经济环境不景气的影响，企业间竞争越来越激烈。除了资源的争夺，更多是人才的竞争，培育符合公司发展的人才成为“后危机时代”领导和管理人员的重中之重。

笔者长期从事人力资源领域中人才培养和发展方面的工作，其间经历了咨询，工业品，零售，快销等多个行业的大型跨国公司，虽然很多公司都制定了一套完善的高潜人才培育机制，但是如何让这些机制发挥效力，如何让领导人和管理人员能够在机制中展现出自己培育人才的能力从而体现领导力，用什么方法和技巧能够有更多的高潜人才产出。改变我们以前培育人才的方法上的不足和缺陷，是我们必须思考的问题，也是困惑众多企业管理人员的难题。

笔者在系统学习教练技术并尝试在人才发展项目中运用后发现，在企业里采用教练技术培养和发展高潜人才有助于组织及其成员克服成长瓶颈，充分释放员工潜力，有效保留高潜人才，成功打造接班人梯队，使得组织和人员架构在竞争中有夯实的基础。

高潜人才培养的现状和问题

不同发展阶段的企业管理人员对于高潜力员工的培养也有不同，大体上来说我们通常看到的有，例如“带动式”的培养方式，领导者往往身体力行，并信奉“领导就是榜样”。在一些处于快速发展中的企业，管理者本身还是“主力队员”，在这个特殊时期，管理者主要依靠自身的智力和经验来培养接班人。然而，随着企业的不断发展壮大，管理对象逐渐增多，人才的个人特质也变得错综复杂。对许多管理者来说，单凭自身的智力和经验已经力不从心。很多采用这种模式去培养接班人的企业，往没有逃脱失败的命运，其原因就在于领导者自身的能力达到了极限，又没有方法去充分释放新一代高潜力人才的潜能，结果人才枢纽瘫痪，最终导致企业的坍塌。

还有我们看到成熟稳定的企业中管理者常采用“管控式”培养方式。管理者往往是倾向利用以绩效评估与考核为基础的各项工具来激励或培养人才。企业领导者为了应对日益增加的管理层级和管理幅度以及复杂的管理情境，建立了各项严格的管理制度和一系列管理流程。另外还有目前中国企业中常见的“指令式”的培养方式，在相当长的一段时间里，很多中国企业追求高效的执行力，并且把这种高效执行力转化为对人才培养的高绩效表现的要求，从而忽略了高潜力人才自身特质的释放。

总体而言中国大多数企业目前在关键人才的培养上面临两个困扰，一是如何有效激发个人潜能，发挥人的积极能动性和更大地突破，二是帮助高潜力人才去发现和创造更多的可能性，从而推动组织发展的更多可能性。

在实践中我们发现教练技术不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者看到新的可能性，自己找到方法。教练将作为向导给予支持，帮助人们明确他们的目标、价值观和角色，让被教练者去发现自身潜藏的能力，并且可以通过调整发挥出来，最后通过自己的力量达到目标。这样的人才培养方式不再是只会命令、评估和监督，而是有效提升高潜人才的发展空间，通过“镜子“的力量自我觉察和发现，寻求和突破，最终实现领导力的提升。

教练应用案例

A 公司是笔者工作的某外资企业，在每年一次的关键人才盘点后，A公司确定了中短期各部门总监接班人梯队中的多名高潜力员工，并且希望通过有针对性的人才培养方案帮助这些同事领导力提升。A公司目前已经有针对高管人员的全球培训项目，包括：领导力课程、跨界参观学习、情境模拟培训、案例教学等多个项目。但是笔者在和CEO以及人力资源总监探讨后，希望通过一对一教练的方式，笔者认为领导力培训项目虽然方式丰富多样，从领导力开发实践经验看来，这些手段在一定程度上能帮助管理者（及后备人才）建立管理思路，但却难以从根本上转变其管理思维，从根本上提升与突破与企业实践相匹配的领导力素质。

（一）A公司“一对一”教练辅导方案

“一对一”教练辅导方案是以组织发展目标为核心，结合个人能力特征与发展意愿，制定个人发展目标，综合采纳教练对话、知识输入、任务实践、实践反思等多种培养方式，形成LBSK（logic-behavior-skill-Knowledge）的立体培养模式，在“思”与“行”交互培养中实现被教练者管理思维转变与目标管理素质的提升。

1. 技术定位

“一对一”教练辅导技术的定位介于单纯的潜能教练与管理辅导之间（见图1），既给予被教练者必要的管理辅导，又通过教练提问技术，引导学员认识自我、发现自我、启发自我，激发员工潜能。

2.“一对一”教练辅导模型

基于胜任能力理论和科尔布学习周期理论，“一对一”教练辅导技术通过帮助学员认识“理想自我”，认清“现实自我”，明确理想与现实之间的差距，通过“反馈与IDP（制定个人发展计划）”和“试行动与改变（包括教练对话在内的各种培养方式）”，达到固化效果与持续提升。“一对一”教练辅导模型如下（见图2）：

3. 技术优势

“一对一”教练辅导技术具有以下技术优势：

3.1授人以渔

“一对一”教练辅导技术并不仅仅聚焦于管理知识的习得，而是关注发现答案的过程，即通过教提问，启发被教练者思考，引导其突破原有的思维盲区，最终找到答案，并在这一过程中建立起逐步解决问题的有效思维路径。

3.2 思行合一，深度培养

“一对一”教练辅导技术组合应用管理辅导、任务实践、实践反思、教练对话等多种培养要素，分别为被教练者补充先行管理知识、获得管理实践体验、促进行动反思与调整，引导盲区突破，从而有效确保被教练者管理知识、管理能力、管理思维的整体提升。

3.3与企业实践紧密结合，有效培养与企业实践相匹配的管理素质

教练对话主题、管理困惑、实践任务完全来源于企业真实环境，同时，被教练者习得的管理素质能及时在企业环境中得到针对性的验证与改进，因此，该模式能有效培养被教练者与企业实践相匹配的管理素质。

（二）“一对一”教练辅导技术实践-项目整体流程介绍

1. 确定被教练者

确定被教练者主要从教练的必要性与可行性两个方面来考虑，即候选成员是否值得教练，候选成员是否可教练。“值得教练”是指，候选成员现有的能力素质与工作表现符合组织的期望，在将来可能承担更加重要的职责。教练项目专家委员会（企业内部高管、顾问）从学历背景、工作业绩、自身优势以及年龄等方面对候选成员进行综合评分，再进行总分排序，达到限定分数的人员可列为“值得教练”的人群。

“可教练”是指，候选成员是否有提升自我的意愿与接受教练的心态，具体来说包括：一是具有开放的心态，愿意尝试与接受新思想，突破原有的心智模式；二是愿意积极地参与到教练活动中，并配合教练实施过程充分做好相关工作；三是勤于思考，不以答案为目标，而以思维提升为宗旨。通过以上两个方面的考察，根据企业整体培养计划的安排，本项目确定四位被教练者。

2. 召开启动会

确定好被教练者后，召开教练项目启动会。启动会的目的有两点：一是企业领导进行项目动员讲话，阐释项目意义，以充分鼓舞被教练者；二是了解教练项目，统一思想认识，让被教练者及相关人（如被教练者直接上级）做好准备。 启动会邀请被教练者的上级（直接上级、企业高管）、教练、被教练者等项目相关人员参与，不宜涉及企业其他成员，以减少被教练者的心理压力。

3. 前期访谈调研

前期访谈调研是采用360 度访谈的方式，对被教练者的上级、下级与本人进行访谈。上级访谈

侧重了解上级对被教练者的能力评价与发展定位；本人访谈侧重了解本人的自我认知与发展意愿；

下级访谈则是了解一些关于被教练者行为特点的补充信息。通过360 度全方位的调研，以准确认知

被教练者的个性特点、优势与不足，为后期教练提供重要参考。

4. 制定辅导目标

基于前期访谈调研的信息，即可制定被教练者的辅导目标。上级的期望是基于企业发展需要与

对被教练者的了解提出,具有重要参考价值；本人的期望是基于自我认知与发展要求提出，能较为真

实地反映本人的意愿，但在某种程度上会受到自我认知程度的局限。下级的期望一般与团队管理相

关，部分意见可能带有下级的主观判断，需甄别选取。通过整理各方对被教练者的发展期望，再权

衡被教被教练者本人的现状，制定被教练者的辅导目标。

   5.“一对一”教练辅导

“一对一”教练辅导实施阶段（见图4）将综合教练

对话、知识学习（含管理辅导）、任务体验、反思报告等多种培养途径，以实现被教练者思维转变

与能力提升。

（1）教练对话：在“一对一”对话过程中，教练不是直接给以答案或指导，而是通过一系列有方向

性、策略性的对话，洞察被教练者的心智模式，帮助被教练者发现自身盲点，厘清发展目标，充分

挖掘自身的潜能，实现能力提升。对话围绕事前约定的主题展开，对相关问题进行深入的挖掘与探

讨，对话结束后，教练会留给被教练者一些问题继续思考。教练对话可以采用面谈、电话等方式进

行。

（2）知识学习：在教练辅导过程中，教练会适当地推荐学员阅读一些书籍，学习一些必要的背景知

识，为管理能力的提升奠定基础。

（3）任务体验：通过任务体验，被教练者可以获得更多感性的认知，有助于将理论与实际相结合，

并触动更为深入的思考。

（4）反思报告：在整个辅导过程，被教练者需积极地思考，并定期形成反思报告，以辅助其梳理思

路，厘清目标。

6. 中期交流会

教练辅导项目中期，可安排一次中期交流会，邀请企业领导、教练、被教练者参加。中期交流会

的意义有三点：一是被教练者共同分享教练辅导的收获与心得，促进彼此的交流与学习；二是企业

领导对被教练者在教练辅导中取得的成绩表示认可，鼓励被教练者更为积极地投入后期的教练辅导

活动；三是促使企业领导了解教练辅导项目的进展情况以及后期所需要的支持，以保障教练辅导项

目成功、有效地进展。

7. 成果梳理

项目结束后，将对整个教练辅导项目进行成果梳理。成果梳理主要是以前期制定的辅导目标为参

考框架，对教练辅导过程中被教练者的思维转变、知识收获、技能提升等方面进行系统整理，厘清

被教练者在项目结束后的新“现状”，为后期发展提供重要参考。通过成果梳理，被教练者可以明

确两点：一是我达到了什么目标；二是我有什么目标还没有实现。

8. 制定后续行动计划

基于成果梳理，被教练者确定后续行动计划。后续行动计划需厘清三个问题：一是我的发展目标

是什么；二是我的成长步调如何安排（划分成长阶段，列出阶段性目标，搭建成长阶梯）；三是实

现成长的具体行动任务是什么（见图5）。

（三）项目成效

教练辅导结束后，A公司对四名被教练对象的领导力提升情况进行调研，结果见表1、表2、表3、表4：

调研结果表明，四位被教练者的明显改善点不尽相同，原因是四位被教练者前期制定的教练辅导

目标不同，整个教练过程的侧重点也有所差异，因此，项目效果与前期目标相符，本次项目取得了预

期成果。总的说来，经过为期一年的“一对一”教练辅导，四位被教练者在管理角色认知、管理思维、

团队建设等方面提升明显，本项目效果突出。

  三、小结

这个高潜人才培养项目是传统培养手段与企业教练技术的成功整合，整个实施过程以教练对话为主线，结合知识输入、任务实践、反思分享等传统培养手段，使得培养对象从知识补充、能力增长，思维转变等多个方面受益。一对一教练辅导的突出特点在于整个培养过程与企业实践紧密相关，有效培养被教练者与企业实践相匹配的管理素养。

另外笔者也发现一些可以改善的地方，后续会研究主要集中在两个方面：一是如何将“一对一”教练辅导技术进行企业标准化转移，将人才培养融入企业日常管理工作中，在提升企业管理能力的同时促进人才领导力开发，降低项目实施成本；二是研究与分析教练辅导中的优秀案例，提炼出影响培养效果的关键因素，进一步规范教练技术实施模式，加强项目实施条件限制，从而严格保障项目质量。

 

参考文献

1. ICA课件。
2. 威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯、马修·皮尔斯（著），费书东、柯恩、柯亚（译）：《培养接班人》，人民大学出版社，2006 年版。
3. 彼得·德鲁克（著），齐若兰（译）：《管理的实践》，机械工业出版社。