Research Paper By Chien Hu
(企業教練, 台灣)
前言
高管教練理論與實踐原是西方文化的產物, 主要發展來自於美國. 有鑒於東西方文化的差異, 且教練行業在台灣目前的發展尚不蓬勃, 本論文旨在研究高管教練此西方管理(心理學)工具在台灣實行的可行性.
本研究主要探討問題為:
- 台灣的文化本質對高管教練實踐支持的程度?
- 台灣高管對高管教練的看法與期待?
- 如何修改高管教練原則, 使之更適合台灣高管?
- 如何在台灣有效倡導推行高管教練?
本論文研究方法為質化研究, 因為教練屬社會科學領域, 質化研究更能帶出教練領域的內涵. 實際做法為深度訪談, 對象為三位台灣高管教練/三位有接受過高管教練的台灣高管/三位沒有接受過高管教練的台灣高管. 設計三種不同訪談族群的主要目的是為找尋開放的答案, 呈現本主題的深度與廣度.
相關文獻
十九世紀晚期, 教練理論開始跨足管理學; 主要是管理者如何提升下屬的工作能力 (1994, Yukl cited in Feldman & Lankau, 2005). 大約十年前開始, 高管教練開始被認可為提升能力及激發管理者潛力的工具 (Feldman, 2001). 近年來, 有些學者證實高管教練為組織變革過程的有效工具 (Enescu & Popescu, 2012). 高管教練的角色並不等同於企管顧問, 職涯顧問, 導師, 心理治療師 (Feldman & Lankau, 2005) 以及培訓師 (Lawton-Smith & Cox, 2007). 專業高管教練不提供客戶具體的建議; 他們用提問技巧來提升客戶的自我覺察, 藉此提升領導能力或達到客戶的目標.
在組織裡, 有三種主要的教練應用方式, 一、以管理議題對高管提供教練服務, 二、教練提供各種議題服務給高管客群, 三、管理者對下屬採用教練式領導.“高管教練”這個名詞通常涵蓋前兩個應用. 第三種應用是前兩者的延伸, 但是在學術上較少被討論 (McCauley & Hezlett, 2001 cited in Joo, Sushko & McLean, 2012). 管理者對下屬採教練式領導原是很理想的領導方式, 因為對公司而言沒有額外費用且可以影響更多層級的員工, 但因管理者缺少正式教練訓練, 在教練下屬時往往會產生許多問題 (McCarthy & Milner, 2013).
高管教練理論跟文化結合並不是新的研究議題, 但採取的角度與本研究有差異. 例如: 以提升管理者文化感知度為教練議題 (Handin, 2006), 幫專案外派人員做教練以提升外派成功率 (Abbott et al., 2006), 以及教練在對不同文化的客戶提供教練服務時, 需提升文化敏感度 (Harper, 2012).
唯有Nangalia & Nangalia’s (2010) 的研究與本研究的角度類似, 他們提出了西方來的高管教練在東方文化實踐的確有困難度, 有鑒於東方文化的階級觀念與儒家思想的影響, 他們認為高管教練在亞洲要被接受, 其原則與方法必須被修改成符合亞洲文化.
理論架構
本研究採用Hofstede的文化尺度 (Hofstede & Bond, 1984)作為理論基礎, 文化尺度是Hofstede及其研究夥伴在八十年代早期以IBM各國分公司做的研究, 顯示出各國文化體現出的價值取向大不相同. 五個尺度為:
- 權力距離 (Power distance): 人與人之間因職位、社會地位等不平等的程度. 權力較高的族群掌握大多的支配權, 較低的族群則被控制.
- 對不確定性的迴避程度 (Uncertainty avoidance): 人對不確定性感到自在的程度及被威脅的程度.
- 個人主義 集體主義 (Individualism vs. Collectivism): 個人主義是人只關心自己與最緊密的人事物; 集體主義則反之, 個人願意犧牲自己的利益來換取團體的和諧.
- 男性氣質 女性氣質 (Masculinity vs. Femininity): 男性氣質是指社會上較注重男性價值觀, 例如金錢、權力、物質欲望的追求. 女性氣質則反之, 可指社會更注重個人夢想實現或與周圍人際的關係.
- 長期導向 短期導向 (Long-term orientation vs. Short-term orientation): 這個尺度代表長遠或近期利益的價值觀. 長期導向代表人對於事物的考量更為長遠, 凡事留有餘地; 短期導向則注重行動的短期效果, 急功近利.
美國與台灣的文化尺度比較表: (The Hofstede Center, 2014)
權力距離 | 對不確定性迴避程度 | 個人主義vs.集體主義 | 男性氣質 vs.女性氣質 | 長期導向 vs.短期導向 | |
美國 | 40 | 46 | 91 | 62 | 29 |
台灣 | 58 | 69 | 17 | 45 | 87 |
本表指出美國文化與台灣文化有相當程度的差異, 尤其是個人主義vs.集體主義與長期導向vs.短期導向. 如把本表應用在教練實踐, 以下為推測可能發生的情況:
- 權力距離: 台灣的指數較美國高. 在教練實踐裡, 教練與客戶的關係應該是平等的, 但是較高的權力距離使台灣人較容易把教練當作一個權力較高的導師或是指導者, 使其想要尋求具體的指導.
- 對不確定性的迴避程度: 台灣的指數較美國高. 對教練的影響也許體現在客戶的創意或是大膽程度, 在教練效果裡, 客戶自由的思考非常重要, 必須不受過去經驗影響, 不自我設限.
- 個人主義 集體主義: 台灣的集體主義指數比美國高很多, 台灣一般把集體利益放在個人利益之上. 教練活動本身是非常私人的. 在此情境下, 台灣高管必須慎重制定教練目標, 確保教練結果可以兼顧個人與集體利益, 避免心理產生衝突.
- 男性氣質 女性氣質: 美國的文化男性氣質指數較高, 以這點推測高管教練為較強烈且積極的管理工具, 這點研究者推測對教練接受度影響較小, 但對尋求教練的動機影響較大.
- 長期導向 短期導向: 台灣的長期導向指數比美國高出許多. 美國企業一般傾向快又明顯的結果, 這點可以推測高管教練的效果為快且顯而易見的.
研究結果呈現
本研究結果以編碼及與受訪者的綜合摘要呈現 (受訪者共九位: 三位台灣高管教練/三位接受過高管教練的台灣高管/三位沒有接受過高管教練的台灣高管)
編碼 | |
1. 教練角色認知 | l 七位受訪者表示大部份台灣人不知道什麼是教練.l 六位受訪者談到“顧問”這個字, 是所有其他管理或心理學工具中被提到最多次的.l 六位受訪者表示教練的角色讓他們與以下管理或心理學工具讓他們感到混淆 (顧問, 培訓, 導師, 教師, 心理咨商).l 三位受訪者表示在教練實踐中, 有些教練無法劃清教練與顧問的界線.
l 三位受訪者表示教練偏向心理學工具, 台灣人容易把之與負面個案聯想. |
2. 動機 | l 八位受訪者表示接受教練的費用太高, 很可能會影響被教練的意願.l 四位受訪者表示願意自費請教練即代表了強烈的被教練動機.l 兩位受訪者表示很多台灣企業是家族企業, 比起創新想法, 他們更依賴舊有的經驗.l 一位受訪者表示高管最關心商業上的人脈, 對於被教練沒有強烈的動機.
l 一位受訪者表示會想付費請商業教練, 但是沒意願付費請生活(生命)教練 l 一位受訪者表示台灣經理人會付費學習具體的知識, 但是不會付費提升自己的思考層次. |
3. 關係 | l 六位受訪者表示台灣人不是很容易誠實並坦白的分享自己的想法, 尤其在工作環境.l 兩位受訪者表示台灣人比較容易接受與教練面談, 可能會排斥用電話或網路等交流工具. |
4. 期待 | l 七位受訪者表示台灣人期待教練直接給予解答與意見.l 四位受訪者表示台灣人期望教練能帶為他們來明顯的回報, 可直接反應在薪水或公司業績.l 三位受訪者表示期望教練業界有可靠的歷史及表現記錄.l 三位受訪者表示台灣人希望教練本身是有成功的職場經歷, 教練的專業形象讓他們願意付費.
l 一位受訪者表示期望教練能讓客戶突破思考框架. |
5. 倡導推行 | l 四位受訪者表示如要在組織裡有效推動教練, 必須從決策者或最有權力的人著手.l 三位受訪者表示口碑行銷是較有效的.l 兩位受訪者表示要對高管推動新概念, EMBA課程是很好的平台.l 一位受訪者表示教練可以提供免費的試用時數.
l 一位受訪者表示”教練”這個翻譯很容易混淆大眾的想法, 對推動教練也許是阻礙. l 一位受訪者表示教練行業可以著重在商業教練的推動, 等大眾接受後再推動其他議題的教練概念. l 一位受訪者表示銷售“教練”可以跟顧問案或培訓案放在一起. l 一位受訪者表示教練行銷可以著眼在面臨組織改革或業務擴展的公司, 市場定位更清晰. |
6. 修改 | l 兩位受訪者表示教練在實務上可以與顧問一起實行, 雖然這不該是標準做法.l 三位受訪者表示現有的教練做法與原則不需受到更動.l 一位受訪者表示教練模式及方法可依個人風格.
(這個問題多位受訪者沒有意見或是不經意地沒有回答). |
7. 台灣人的特性 | l 三位受訪者表示台灣經理人很在意面子及形象, 他們覺得承認需要幫助是示弱的表現.l 兩位受訪者表示台灣人想法非常狹隘.l 一位受訪者表示台灣人在乎doing, 非being.l 一位受訪者表示台灣人沒有被教育如何追求快樂圓滿. |
8. 重要的訊息 | l 一位受訪者表示現有教練原則及做法並不會有文化衝突, 因為客戶是自己提供解決方案的, 不止國家文化不影響, 個人文化也不影響.l 一位受訪者表示教練較尖銳地問關鍵性(亦作批判性)的問題雖看來不符合台灣文化, 但可以刺激思考, 反而可能帶來有效的成果. |
研究結果探討
本探討除以預設的研究問題來呈現外, 亦會以實際狀況合併討論問題或是增加討論問題, 以呈現更多層面. “教練與客戶關係”雖然不在預設的題目裡, 但研讀文獻後發現, 此議題對本研究很重要, 所以亦會加入討論.
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討論一: 台灣的文化本質對高管教練實踐支持的程度?
單研究結果顯示, 根據台灣人對高管教練的認知, 期待及思考習性, 高管教練似乎不是很適合台灣文化. 但本研究仍要做一個大膽的假設: 高管教練本身並不存在文化問題, 存在文化問題的是認識教練的管道, 教練與客戶關係與教練實踐背景. 根據編碼1-教練角色認知, 編碼2-動機, 編碼3-期待及編碼6-修改, 顯而易見台灣高管對於教練是什麼並不清楚, 成見式地認為是類似其他已知的管理或心理學工具. 另一原因可能是教練為相對近期才從運動理論衍生而來 (Palmer & Whybrow, 2007 cited in Atad, Galily & Grant, 2013). 而通常從西方來的理論與應用需要一段時間才會被東方社會認識並接受. 故針對編碼1, 2, 3及6的內容, 應該要解讀為台灣人尚不懂教練的內涵, 不應解讀為教練不適合台灣文化.
而本討論一開始說的教練本身並不存在文化問題, 是從編碼8-重要的訊息中, 一位受訪者表示現有教練原則及做法並不會有文化衝突, 因為客戶是自己提供解決方案的, 國家文化不影響外, 個人文化也不影響. 雖然本訊息是只由一位受訪者提供, 但是卻帶出了教練的內涵及與其他管理工具的不同處. 但無論如何, 本說法只應用於單純教練操作的本質, 不代表教練的週邊元素不存在文化問題.
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討論二: 如何修改高管教練原則, 使之更適合台灣高管?
根據本研究的立場以及討論一, 建議高管教練原則不應更改. 根據Rogers (2008, p.7) 對教練的定義: “客戶是聰明且資源豐富的, 教練的角色是用有技巧的問題去挑戰客戶, 去支持客戶, 以激發客戶的潛能. 客戶需對本身的行動負責, 教練提供的是陪伴不是解答. 教練與客戶的關係是平等的”.
修改教練原則不止會改變教練基礎, 且會成為教練行業發展的隱憂. 一位受訪者表示教練裡面可以更動的是風格或模式, 不是本質. 但因為很多台灣的教練本身亦是講師, 顧問或高管, 有時候會把教練與其他角色混淆.
例如有一位受訪者提出在實務上他常把教練與顧問結合, 因為這才是客戶所接受的方式. 這點顯現出理論與實務的不同常令教練陷入兩難.
Bass 等人(2003) 提出, 在許多西方管理發展工具裡, 只有很小部分能夠成功地推廣到全世界. 這個論述也許印證了先前的說法, 以及突顯教練的特殊之處. 教練是唯一客戶提出解決方案的管理工具, 要是結合顧問或培訓, 或會阻礙客戶提出最佳解決方案及看到自身盲點.
在研究結果裡, 多位受訪者對本議題沒有意見或是不經意的不回答, 也許支持了討論一的論述: 台灣人對教練的認知不明, 在大部份人不了解的狀況下, 不論教練, 客戶或是潛在客戶均無法對其提供意見.
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討論三: 如何在台灣有效倡導推行高管教練?
討論一提到, 台灣人大部分還不認識教練以及認識教練的管道存在著文化問題, 本研究建議推廣高管教練做法可以依據台灣文化的特性, 這時可以參考本研究的理論架構-Hofstede文化尺度. 因為台灣的權力距離較大, 假設台灣人比較願意從權力大的一方去吸收資訊, 即從位高權重者去得到教練的知識與訊息. 編碼5-倡導推行裡, 兩位受訪者提出從台灣管理界盛行的EMBA課程去認識教練是有效的. 對於高管與創業者, 來自EMBA的訊息是有權威的. 另外有四位受訪者提出, 教練的概念必須被公司的最高階先接受, 才有助推廣到公司內部.
以上論述也呼應了文化尺度裡的”對不確定性的迴避程度”, 台灣人較不喜歡不確定性, 所以從更權威單位來的訊息更容易被接受, 越權威的人提供的訊息風險越低. 但必須要注意的是, 認同權威者提供的訊息不代表認同權威者指派的行為, 例如: 主管規定下屬必須被教練, 這時下屬表面的服從不代表被教練的效果. 此時不止為單純的文化問題, 而是牽扯到職場利益.
在編碼5-倡導裡面, 受訪者們提供的回應相當多元, 有人認為必須提供免費試用, 有人認為必須最先倡導商業議題的教練服務, 有人認為教練應為顧問案的一部份, 有人認為可以針對組織變革或商業拓展主題做倡導. 這些皆為實際倡導的做法, 非策略架構, 所以回到主題一開始, 權力尺度的差異可看做一個策略方向.
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討論四: 教練與客戶關係 台灣文化
在文化尺度裡, 台灣是一個集體主義與長期導向的社會, “關係”在此種社會是非常重要的. 學者們也認同教練與客戶的關係在教練成功與否裡扮演舉足輕重的角色 (Wang, 2013; Louis & Lucies, 2009).
編碼3-關係, 六位受訪者提到了台灣人在職場上不輕易分享自己內心真正的想法, 其中一位受訪者說公司指派的教練也許是阻礙教練成功的因素, 因為客戶對教練活動不了解的情況下, 很容易會認為教練是公司評估其表現的指標. 此說法呼應Jowett, Kanakoglou & Passmore (2012) 提出的, “信任”是教練客戶關係的關鍵. 也可應用在職員對公司的信任度. 職員對公司的不信任往往會延伸至對公司請的教練不信任. 這時就建議職員自行聘雇外部教練, 以達到健康的教練客戶關係.
另外, 有兩位受訪者提到教練與客戶必須做到面對面教練, 目前許多教練實踐均透過電話或網路, 好處一是不需受到地區限制而影響教練選擇, 好處二是可以專注於談話. 該受訪者的說法是中國人常說”見面三分情”, 但本研究認為建立信任可以有很多方法, 只要信任建立後, 教練形式也許不那麼重要了.
由於研究結果在編碼3-關係裡的資訊並不多, 在此用文化尺度來做補充.
台灣的權力距離比美國大, 所以教練與客戶關係較難平等, 台灣人很容易把教練看作導師或老師. 這點可嘗試用詳盡的教練合約改善, 其必須詳述教練的角色與職責. 而編碼4-期待裡, 有些受訪者希望教練是有成功的職場經歷, 但除此之外, 教練應該充實自我的教練技巧, 因為客戶受惠的是被教練的效果而非教練本人成功的歷史. 教練也需仔細觀察每次教練裡雙方的關係變化而做態度上的調整.
台灣的集體主義亦會對教練客戶關係造成影響, 因為集體主義社會以維護團體和諧為最大目的, 本研究視此點為教練裡的可能負面因素, 教練的目的是突破思考而非兩人和諧的關係, 編碼8-重要的訊息裡, 有位受訪者表示, 較尖銳的問話方式雖不符合台灣文化, 但對刺激思考而言不失為好方法.
研究總結
主要研究發現為, 高管教練的大原則及方法不止適合台灣文化, 甚至適合任一文化, 因為高管教練是唯一的管理(心理學)工具由客戶本身提出解決方案, 不同於顧問或培訓是由第三者提出解決方案. 但是教練認識管道, 教練情境, 教練與客戶關係等等周圍因素的確存在文化問題. 目前教練在台灣發展不如西方蓬勃並非教練不適合台灣文化, 如有正確的認識與推廣方法, 教練定能在發展上取得成功.
本研究的局限為訪談樣本數量不夠大, 以及許多高管教練的術語原文皆為英文, 翻譯上的差別多少對溝通產生影響. 另外建議後續研究者可以在教練領域在台灣更成熟時, 再做類似的研究, 持續為教練學術與實踐領域貢獻.
(本篇論文節錄自本人在2014年於英國利物浦大學發表的碩士論文: The feasibility of Western executive coaching for Taiwanese executives. 如欲參閱原文, 請來信至 [email protected])
參考文獻
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