Research Paper By Frank Tso
(團隊管理教練, 中國)
前言
進入21世紀之後,隨著產業環境的變化與千禧世代(1977~1997年間出生)的逐漸進入職場,產業界也逐漸意識到整體企業管理的想法與做法必須調整.
一般所談的管理(management),許多做法和程序, 多半是為了因應20世紀以來龐大組織出現所帶來的複雜狀況. 好的管理可讓品質和企業獲利能力等關鍵事項,維持相當程度的秩序和一致性.
相對於管理,領導要應付的則是變動;近年來更快速的科技變革、全球化的競爭、資本密集產業的生產力過剩、金融風暴的衝擊,以及勞動人口結構的改變,都是造成變動的因素. 為了在這個環境求生存,企業就必須做出重大變革,變革愈多,對於高效能領導的需求就愈高.
高效能領導者
卓越的經理人沒有一定的特質,可能充滿個人魅力,也可能平淡乏味,或許有宏觀的遠見,也可能執著於數字. 管理大師Peter Drucker綜合了他的觀察,提出了九項實務上的作法:
- 搞清楚甚麼是當務之急
- 做對公司有利的決策
- 趕不上變化也要做計劃
- 對自己的行動負責到底
- 讓大家瞭解作戰計畫
- 正面看待危機中的轉機
- 不開沒有效果的會議
- 把[我們]納入命運共同體
- 不學習,光有才幹也沒用
做到前面兩項,主管就已經獲得所需的知識;接下來的四項,則把得到的知識化為行動;接下來的兩項是讓全體員工覺得責無旁貸,最後一項則是”先聽後說(listen first, speak last),有些人天生就很能幹,但是要達到高效能,光靠出眾的才幹還不夠,一定要像學其他專業技能一樣的認真學習.
未來領導人的挑戰
前面所提到的千禧世代,根據預測到了2014年將會占全球員工人數的接近一半. 面對此一現實的現在及未來領導人,了解這個世代的想法已是當務之急. 根據Jeanne C. Meister & Karie Willyerd 對2200位專業人士所做的調查, 千禧世代對於工作環境的期待是:
希望上司具備的五大特質: 協助我在職涯上順利發展, 提供我坦誠的回饋, 指導和訓練我, 贊助我接受正式培育計畫, 坦然接受彈性的工作時間.
希望公司具備的五大特質: 培養我未來所需的技能, 擁有強烈的價值觀, 在薪酬組合中提供可自訂的選項, 讓我融合工作與生活的其他部分, 提供明確的職涯規劃.
想要學習的五大事項: 在個人專業領域上的技能, 自我管理和個人生產力, 領導力, 產業或職能知識, 創意和創新策略.
我相信不只是千禧世代,所有員工都希望受到重視、獲得授權、工作投入、工作上有彈性及持續學習和成長. 未來領導人如何面對這些需求,就是企業在吸引、培養、以及留住未來人才方面的競爭優勢.
企業領導發展實務在台灣
綜觀台灣企業界對於企業領導團隊的培養,雖然大部分的企業主都了解其重要性,也都投入相當的 資源,但所呈現出來的仍然是跟不上企業發展的需求.
依據林文政教授所做的[25大標竿企業人才管理制度落實程度調查],其中針對接班人(未來領導人)計劃的部分就指出,被選為未來潛在接班人的,績效通常都無庸置疑,比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升. 這兩項指標的變化、分析與掌握,才是企業未來領導人才管理的重點.
以我個人自1995到2009年間,在外商企業執行未來領導人培育計畫的實務經驗,一般都是以一年為周期,針對各事業組織推薦的人選經過審核之後,排定多項訓練計畫,包括: 管理與領導工作坊、讀書會、分組專案計畫、個人讀書計畫與簡報 …等,至於其成效及這批未來領導人的行為是否確實改變,還是得仰賴原單位主管的績效管理與相對應的教導(Coaching).
對員工進行Coaching的能力是我原工作企業的領導職 能(Leadership Framework)之一 . 各層級的領導人在績效規劃與發展(Performance Planning & Development) 模式之下,以情境式領導(Situational Leadership)手法,透過一對一深度對談、即時回饋、績效導向的教導(Coaching for Performance)等方式,落實公司策略性的目標管理作為. 在這樣的人才管理體制之下,各層級的領導人要同時扮演組織管理者與企業內部教練(Coach)的雙重角色.
當部門的主管扮演內部教練角色時,其實被coach的員工與主管雙方都心知肚明,這樣的教練會談是有隱藏意圖(hidden agenda)的,方向就是要達到組織(主管心中)的目標,執行的細節與方法就交由員工處理. 在原始制度的設計上,讓主管同時扮演內部教練,是希望在產出團隊績效的同時,能藉由教練會談同時達成員工發展的目的. 只是這樣的理想往往因為主管對coach的認知差異,很容易就被其他關鍵績效指標(KPI)所淡化.
引進企業教練協助未來領導人
針對上述企業領導作為的現實面,對照高效能領導者九大實務與千禧世代對工作環境的期待,我相信引進外部企業教練,以彌補內部教練資源(質與量)的不足,將會是台灣中大型企業必須面對的課題.
當然,引進外部企業教練,對於各企業中主其事的人資部門來說,首先想到的就是成本及外部教練的品質. 談到成本,以一千名員工的企業為例,各級主管的總人數應該是在100~150人之間,如果要讓外部教練的服務全面涵蓋,投入的成本確實可觀,而且也難以說服企業主為什麼要讓每一位主管都使用外部教練服務. 但如果我們先聚焦於為少數關鍵人才或未來領導人(企業接班人計劃)聘用企業教練,那麼一來初期成本將大為降低,二來由企業主的觀點也會覺得這樣的投資報酬率是可以預期的.
再來,說到企業教練的品質,在Diane Coutu & Carol Kauffman針對140位傑出企業教練進行的調查中也指出 “企業教練是個充滿矛盾的行業,教練本身對它們受聘的原因、工作內容,以及評量工作成效的方法,也看法不一”. 坦白說,這也是我在2009/06之前一直沒引進企業教練的主要原因. 調查報告中也引述Ram Charan的建議”企業教練公司必須能夠證明它們如何促成改變,並提供一套明確的方法來評量成效”.
好在,近兩三年來,隨著國際教練聯盟(ICF)在台灣的積極推展教練觀念與服務,再加上越來越多企業界各路菁英陸續投入,藉由國際教練學院(ICA)及其他訓練平台,我相信在不久的未來”量變而後質變”,台灣的市場會有越來越多的優質企業教練,可以協助未來領導人勇於面對挑戰領導變革.
参考文献
Jay A. Conger & Robert M. Fulmer (2003), “Developing Your Leadership Pipeline”, HBR, December 2003
閻紀宇翻譯 (2010), “打造領導力星光大道”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2010/05
Jeanne C. Meister & Karie Willyerd (2010), “Mentoring Millennials”, HBR, May 2010
林麗冠翻譯 (2010), “當未來領導人的導師”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2010/05
John P. Kotter (2001), “What Leaders Really Do”, HBR, December 2001
鄭懷超翻譯 (2011), “領導人真正該做的事”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2011/11
Peter Fuda & Richard Badham (2011), “Fire, Snowball, Mask, Movie: How Leaders Spark and Sustain Change”, HBR, November 2011
陳佳穎翻譯 (2011), “變成更好的領導人”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2011/11
Diane Coutu & Carol Kauffman (2009), “What Can Coaches Do for You?” HBR, January 2009
譚家瑜翻譯 (2009), “有請企業教練”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2009/01
王家英 (2008), “落實人才管理策略 – 專訪中央大學EMBA執行長林文政”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2008/07
Peter Drucker (2004), “What Makes an Effective Executive”, HBR, June 2004
胡瑋珊翻譯 (2006), “執行長開啟執行力的九把鑰匙”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2006/09