A Coaching Power Tool created by Frank Tso
(團隊管理教練, 中國)
閱讀
1996年5月10日那天,在聖母峰發生了一起災難事件. 商業性質的登山隊領導人羅伯霍爾 (Rob Hall)和史考特費雪(Scott Fischer),在登山隊出發前幾個星期的準備期,一再向他們的客戶強調[兩點鐘法則]. 這個法則是說: 試圖攻頂那一天,他們必須在下午兩點鐘前登上峰頂,否則即使峰頂已經在望,也必須回頭. 這個道理很明顯,因為登山客需要時間下山,在夜色降臨前抵達高地營,這個營地的營帳、睡袋和氧氣,可以保護他們的安全. 如果他們未能在天黑前抵達營地,可能會在毫無遮蔽的山脊上喪命,因為在山脊上風寒(Windchill)可能會降到華視零下100度(約攝氏零下73度).
雖然霍爾和費雪一再強調[兩點鐘法則],但他們的說服力顯然不夠. 33名隊員中,有許多人在5月10日午夜一過就離開高地營,但在下午2點過後還繼續朝峰頂前進;而霍爾和費雪自己也在2點過後很久才登上峰頂. 結局很悲慘: 5點過後,也就是所有登山客都該爬進高地營內保護他們性命安全的營帳時,一個猛烈的風暴襲擊山區,團隊中有五人因暴露在戶外而遇難(在西藏那一邊的聖母峰也另有三人罹難),連霍爾和費雪也未能倖免於難.
在同一團體中有一位貝克魏瑟斯(Beck Weathers),雖然他驚險地度過了,但這原本可以避開的: 在他往山頂攀登途中,雙眼暫時失明,他的團隊領導人羅伯霍爾指示他留在原地,等待霍爾從峰頂返回,把他安全地往下帶到高地營. 但霍爾在下這項指示時非常簡單扼要,魏瑟斯沒有要求霍爾說明清楚,結果魏瑟斯花了一整天等他的領導人返回. 那天下午傍晚時分,霍爾陷入猛烈致命的暴風雪中,無法下山,以致延緩了魏瑟斯下山的時機,在暴風雪來襲時,魏瑟斯毫無藏身之地. 在他失去知覺後,其他人只好棄他而去,留下他在那兒與死亡搏鬥. 後來他撐過了那場暴風雪,但雙手和臉部受到極嚴重的凍傷.
以上案例分析的前半部,讓我們看到沒能按照原定計畫”把事做對”的最嚴重後果是丟了性命. 但後半部魏瑟斯的情況,則是他完全依照上司的指示 – 留在原地等待,雖然是” 把事做對”了但也差點遭遇不幸.
回顧當時,如果魏瑟斯堅決要他的登山隊上司霍爾給他更多資訊,他們可能就會事先想出一個應變方案: 如果霍爾沒在約定的時間返回,魏瑟斯就應該和另一個嚮導或隊友走下山,也就是”作對的事”.
自我應用
在目前的學校教育方式中,因為考試引導教學的影響,無論是在知識的傳授或團體的互動,總是會有一套標準答案或是制式的流程,學生為了好的成績表現,總是努力地將知識盡可能地記住,行事作為也盡可能地依照師長的指示來表現. 長久下來,學生的知識水準是逐漸成長,行為的素質也有一定的水準.
一直到學校畢業進入職場,每一企業組織為了管理的有效性,又會提供不同形式的員工教育訓練,以確保員工能按照標準作業流程(SOP)做好自己分內的工作. 依照現代管理的觀念,企業組織就是得依照功能別分工,每個部門每個員工只要”把事做對”,那麼整體的結果就會如預期地呈現.
這樣的想法在八零九零年代,因著全面品質管理(TQC)、豐田式管理與企業資源規劃(ERP)等手法的演進,確實讓企業藉由讓所有員工”把事做對”而將品質和產品獲利能力等關鍵事項,維持相當程度的秩序和一致性. 許多企業也因為在這方面精益求精,而成長成巨大複雜的大型企業.
進入21世紀以後,因為科技的快速進化、全球化的競爭與金融風暴的衝擊,造成商場更趨競爭、也更變化多端. 為了在這樣的新環境求生存,並能有效競爭,企業組織就愈來愈頻繁地做出重大變革,當變革愈來愈多的情況,光是能”把事做對”已經不足以應對,企業必須讓他的員工尤其是領導階層,知道如何領導變革,也就是要能”作對的事”.
“把事做對”和”做對的事”看似在天平的兩端,其實如果換個角度看,它們是可以相輔相成的. 前者是要克服複雜狀況,從公司的層級來看,管理複雜狀況不外就是透過PDCA(計畫-執行-檢核-改善)管理循環周而復始的執行. 後者則是在應付變動,要能面對變革進而領導變革,則是從設定方向著手,也就是確定未來的願景,然後制定策略,以推動有助於達成願景的變革.
從企業管理的層級來看,”把事做對”是一管理者最基本的要求,通常也是因為他/她在工作職責上”把事做對”得優於同儕,才會被拔擢扮演管理者角色. 然而,如果企業要栽培一個優秀的管理者成為更重要的領導者,那麼加強他/她”作對的事”的能力就很重要了.
當然,不是每個人都善於管理又擅長領導.有些人有潛力成為卓越的管理者,卻無法成為優秀的領導人. 有些人則擁有優秀的領導潛能,但由於種種原因,就是無法成為傑出的管理者. 聰明的企業會同時重視這兩種人,並盡力將他們組成一支相輔相成的團隊.
Coaching運用
當客戶面對教練總是陳述自己忙、茫、盲,何妨請他多說一下他在忙些甚麼. 工作、家庭、生活、個人成長 …,每個人終其一生都是在忙碌中過日子. 有的人可以忙得很充實,有的人卻是忙得失去方向甚至對自己不滿.
“把事做對”對個人生活而言,代表的是可以按照自己的計劃與步調在過生活;對工作來說,那表示自己有能力做好企業交付的任務.
”做對的事”對個人生活來說,代表客戶知道自己人生的方向,他在生活的各個構面維持一定的平衡,穩定地向前邁進;對工作而言,代表他不但能扮演好目前的角色,他還清楚個人及公司的方向,會依著既定的策略自信地往前進.
一個抱怨自己總是”有苦勞,沒有功勞”或是自嘲”做到流汗,卻總被人嫌”,極有可能就是自認”把事做對”了,但卻沒能退一步自省自己是在”作對的事”嗎?
企業界較常見到的狀況是,曾經是一級戰將的角色,個人及所帶領的部門績效總是提前達標甚至超標,但屢次有晉升的機會卻總是落選,幾次之後終於忍不住向直屬主管探詢;主管的第一個回答就讓他愣住了 – “你知道我的主管對我的績效要求嗎?”;隨後他終於了解將自己部門的績效做好只是最基本的”把事做對”而已,要能夠與同儕團隊合作協助上級主管達成更高層的要求,那才是”作對的事”!
思考
- 你是如何確定你總是能把事情做對?
- 你如何知道自己是在做對的事?
參考文獻
Michael Useem (2001), “The Leadership Lessons of Mount Everest”, HBR, October 2001
侯秀琴翻譯 (2008), 聖母峰上的四堂課, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2008/08
John P. Kotter (2001), “What Leaders Really Do”, HBR, December 2001
鄭懷超翻譯 (2011), “領導人真正該做的事”, 哈佛商業評論-全球繁體中文版, 2011/11