Coaching Case Study By 巫卫江 Karen Wu
(正念的教练状态, 中国)
可能谁都想能成为这样的经理人，当他们的下属描述工作经历时，会这样形容：为他工作，让我成长为更好的员工，更好的专业人员，甚至更好的一个人。
这样的评价大概是无数高管或经理人的夙愿吧！很显然，只能顾及自身需求和压力的经理人，是不太有可能成为教练型经理人的。
成为这样的教练型经理人，是要能够超越自己的个人需求和追求，为组织上下的其他人着想，其次还要能挤出宝贵的时间来培养员工，并且深知这是自己理所当人应尽的职责。
即使有了这样的责任与使命感，但在企业内部形成教练文化，并不是一件简单的事情。
首先，要能创造出一个良好的教练环境，彼此坦诚，安全，信赖的良好内心环境
※首先要说明自己作为教练方式的意图，对新老成员都要做到
※另外选择有需求被教练的对象，教练的恰当的时机和时间
※对员工平易近人，表现出对员工本人及话题感兴趣和关注
※帮助员工理解，教练与其他沟通方式的不同之处，如何支持到他本人和业务
那接下来，教练型经理人到底具体该做些什么呢？
※ 花时间进行正式或非正式的面谈
※ 不仅仅告诉他们正确的答案，还问有用的问题，刺激他们思考
※ 给他们反馈意见，即使是批判，但要用尊重的态度说出来
※ 不时支持他们，当他们做错的时候，站在他们那边
※ 把员工当做常人来表示对他们的兴趣
※ 帮助他们获得更高水平的绩效
问题来了，不是每一个员工都喜欢或愿意接受教练会谈方式的，什么样的下属适合在教练的环境里成长呢？
首先是要能完成基本的工作，还有就是有能力创造或珍惜学习机会的人，另外，当他们感受到教练价值，有助于他们拓展和提升晋升所需的技能，他们就会愿意接受教练。
所以教练对话，从哪里开始呢？
1、先停止行动，从谈话开始，谈话而不是训话，让对方觉得自己是“学习过程的参与者”，而不是“见证”者
……对你来说，那次经历是这样的。
……你觉得自己做得如何
……你如何评价自己的这段经历
……如果重来一次，会不会有不同的处理方式
……需要什么样的支持和帮助
2、然后积极创造支持他们的环境，而不是抑制成长的环境
※信任坦诚，与公开
※宽恕错误，应为错误对学习有帮助
※因为他们个人的价值被重视，而不仅是工作角色
※关注长期的学习而不是当前正要完成的任务或绩效。
还有，在教练会谈中，到底要说做些啥，才能帮助对方产生更好的成果，有别于非教练型经理人的沟通模式呢？
达成教练情境的基本问话可以是这样的。
※近来工作顺利吗？谈谈看，后来怎么啦，我们探讨一下。
※你看见什么事情发生了？你自己的观点是什么？
※你当时想尝试达到什么目标？
※但是你做了什么，接下来怎么做，结果呢？
※你觉得其他人对这个有什么反应，其他伙伴如何看待你？
帮助员工思考的一些问题
※你认为自己需要继续做什么？
※你认为自己需要开始做什么？
※你认为自己需要继续做什么？
※你认为自己需要停止做什么？
项目之后的反思回顾与启发
※我们当时想做什么？
※我们实际上做了什么？
※为什么会有这样的差别？
不会问对方，或双方都没有清晰认识的时候，鼓励对方挖掘“为什么”的问题。最后，有效的设定目标与跟进，推进工作绩效和个人成长。
鼓励他们对设定的目标负责，并采取行动。并检查员工是否真正的认同这个目标，愿意为这个目标作出牺牲。
看看员工是否相信学习新的方法，对他们近远起的目标很重要。
鼓励员工，专注于较少的目标，如果目标足具挑战性，一个目标就够了。
澄清员工的目标与组织或团队真正的目标结合起来了吗？你建立和成长的能力会对大家有帮助吗？
鼓励员工，弄清楚自己想实现的目标。如：如果你成功成为了一个更好的 XXX,那么，这意味着一年之后会怎样，在业务上会如何专线出来。
持续地支持员工，包括寻找资源，实践机会，员工更需要鼓励，尤其是有挑战性的目标。
综上所诉，透由教练型经理人在企业内部的技术运用，是可以帮助企业内部员工提炼自身，拓展团队业务能力，从而形成积极，乐观，创新的团队文化，是可以起到推进作用。
参考资料：
ICA教练讲义
《成为教练型经理人》-James M.Hunt , Joseph R.Weineraub